Archives for Květen 2024

 

Podnikatel, který již prodal 3 firmy v hodnotě převyšující miliardu, prozradil 5 nástrah při prodeji firmy.

Josef Podlipný a Vladimír Fichtner pozvali několik majitelů úspěšných firem na uzavřenou schůzku.
Tématem byl prodej firmy.
To pozitivní.
I to negativní.
Z úst člověka, který prodej několikrát úspěšně absolvoval.

Přesný obsah schůzky nemůžeme kvůli mlčenlivosti replikovat.

Můžeme s vámi ale nasdílet několik zásadních poznatků, abyste se vyhnuli slepým uličkám a prodej dopadl k vaší maximální spokojenosti, ať už se chystáte prodávat sami nebo s poradcem.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Pět nástrah při prodeji firmy jsme nedávno probrali při diskuzi s několika zástupci rodinných bohatství a s jedním velmi zkušeným člověkem, který má za sebou již tři prodeje.

Jak jsme se k této diskuzi dostali, bych teď rád sdílel s vámi, posluchači.

Před časem nás oslovil zástupce trojice akcionářů a hledal způsob, jak se vyvarovat chyb.

My jsme ho po úvodní diskuzi společně s jeho parťáky dovedli k jednomu ze zástupců velké čtyřky.

Jirkovi, to je zástupce té trojice akcionářů, to nestačilo a prahl po diskuzi s někým, kdo už za sebou má několik takovýchto aktivit a je ochoten sdílet moudra, zkušenosti a nástrahy. Pojďme se teď Vláďo, podívat na nástrahy, které jsme slyšeli nedávno, prakticky týden zpátky.

 

Vladimír Fichtner

Ještě si připomeňme, v jakém prostředí jsme to dělali.

Nejenom, že přijel člověk, který je naším klientem a už prodal tři velké firmy, on jich prodal ve skutečnosti víc. Ale skutečně vážné byly tři. Bylo skvělé, že přijal naše pozvání a přijel se podělit. Pak tam byli zástupci tří rodinných firem. Jeden měl s sebou syna. Bylo to moc příjemné.

Diskuse, kde nás bylo osm nebo devět byla velmi otevřená, velmi pohodová.

 

Je potřeba říct, že jsme člověka, který se s námi dělil o ty zkušenosti, zvali i do podcastu.

Ale on říkal, že vše nemůže uvádět veřejně. Je spousta věcí, které má podepsané, že nemůže říct. A nebyl by schopen rychle vyhodnotit, co může a nemůže.

 

Proto bylo naše setkání velmi intimním sdílením věcí, které nepatří nikam dál.

Ale o některé se podělit můžeme.

 

Josef Podlipný

Jak jsi řekl, bylo to intimní prostředí. Vyrazili jsme kousek za Prahu a vytvořili jsme podmínky pro diskuzi, kde jedna z prvních nástrah, kterou nám Tomáš sdělil, byla, že to trvá dlouho.

Co je dlouho, Vláďo?

 

Vladimír Fichtner

Třeba čtyři roky.

Ten příběh je hrozně zajímavý a barvitý, zkusme ho v krátkosti nasdílet. Tomáš se svými byznysovými partnery zkoušel firmu prodat jednou. Trvalo to dva roky a z nějakých důvodů se to nepovedlo. Pak se na to vrhli znovu a trvalo to další dva roky. Ještě je potřeba si uvědomit, že většina transakcí je postavená tak, že prodávající dostane třeba polovinu ceny a druhá polovina je závislá na tom, jak se bude firmě dařit naplňovat výsledky, které byly prezentovány původními akcionáři v byznys plánech.

Když se naplní výsledky, člověk dostane ještě druhou část kupní ceny, ne nevýznamnou.

Když vezmu celý proces, dva roky to trvá od prvního jednání až po uzavření smlouvy.

Další dva roky se ještě podílím na tom, jestli má firma správné výsledky, jsem ještě součástí vedení, velmi často. Někdy i tři roky.

Tam se vyplácejí bonusy za to, že se naplní výsledky, které byly původně prezentovány novým majitelům nebo potenciálně novým majitelům.

Vlastně se na tom, jak se firmě daří, podílím ještě dva roky poté, co jsem podepsal prodejní kontrakt.

Od prvního okamžiku trvá čtyři roky, kdy si ještě z firmy beru, když se mi to opravdu daří naplňovat. A to je docela dlouhá doba.

Hodně lidí si myslí „teď to prodám, tak za šest měsíců mám peníze na účtu“.

Takhle to úplně nefunguje.

Možná existují výjimky, ale to jsou opravdu dramatické výjimky.

Většinou to trvá mnohem delší dobu a je potřeba s tím počítat.

Co si o tom časování, Pepo, vybavuješ ty? O čem všem jsme si povídali? Protože těch informací bylo hodně. Co Tě k té první nástraze ještě napadá?

 

Josef Podlipný

Když se bavíme o nástraze, snadno sklouzneme k jinému očekávání, když se potkáme se zástupcem poradenské firmy. Ta řekne, že to bude trvat x měsíců, od jedné etapy k druhé, od druhé ke třetí atd.

A ono to vypadá, že to je jako jízdní řád. Ze stanice do stanice, má to odjezd, má to příjezd, možná nějakou čekací dobu.

Život ale přináší úplně jiný obraz. A Tomáš zmínil dva, které souvisí s touto nástrahou.

Když se ptal své manželky, jak ho vnímala v tomto období čtyř let, jeho manželka mu řekla, že byl nejvíc nervózní, jak ho za život poznala.

A druhý, když si uvědomil, že po nějakou dobu museli jako společníci ve firmě dál fungovat. Sdílel, jak to bylo náročné – pro někoho více, pro někoho méně. Protože v té firmě funguje, ale už není jejím vlastníkem. Už mu někdo říká, co se tam má odehrát, s jakou dynamikou a s jakým cílem.

I přesto, že Tomáš zmiňoval, že dostali určitou míru volnosti. Ale i s ní bylo cítit obrovské zklamání, protože se zmínil, že kupující firma si je kupovala v podstatě kvůli jejich firemní kultuře, mimo jiné.

Když jsme se ptali, jestli se firemní kultura opravdu zachovala v novém celku, řekl, že vlastně ne.

 

A to, vážení přátelé, není jednoduché si přiznat. Je to naše dítě. A najednou vidíme, že už to dítě není takové, jak jsme ho poznali anebo vychovali. Že se mění.

Pojďme k další nástraze, jestli tě nenapadá něco dalšího k tomu, že to trvá dlouho.

 

Ty už jsi naznačil otázkou na mě další nástrahu – časování.

 

Vladimír Fichtner

To padlo na našem společném obědě, kdy jeden z účastníků, který prodával v minulosti, říkal

„Já vždycky mám chuť prodat, když mě to nebaví, když to nejde. A když to jde, tak si říkám, proč bych prodával? To je přece hřích.“

To byl hrozně zajímavý komentář.

Protože je přirozené, že když se něco daří, člověk si říká, že to tak půjde do nekonečna.

Když se to nedaří, je otrávený a nechce se mu do práce a nechce to řešit a nejradši by to prodal.

Co tam padlo, a moje zkušenost je úplně ta samá, je potřeba prodávat, když to člověka baví. Když je ta trajektorie příjemná, růstová, když všechno funguje. Protože i když se jako majitel budete setkávat s potenciálně novými majiteli, tak z vás vyzařuje ta energie, to pozitivní, radost a že výsledky za každý kvartál jsou o něco lepší.

To není nedůležitá součást prodejního procesu – jak se tváříte, jestli přicházíte unavený a myslíte na všechno, co vás čeká, až skončí jednání.

V investičním světě, ve kterém se my pohybujeme, funguje to stejné.

My rádi nakupujeme, když jsou ceny dole – jako investoři. Ne, když letí nahoru.

Když jsou ceny dole, spadnou akcie o padesát procent během dvou let. To se nejlépe nakupuje. Proč?

Protože platíme nejnižší cenu.

Ale když prodávám svou firmu, nechci, aby byla za nejnižší cenu. Nechci, aby to bylo v době deprese, kdy jsou všichni špatní.

Chci naopak, aby to bylo v dobrých časech, když si to můžu vybrat. Někdy nás k tomu, abychom to udělali jindy, donutí okolnosti – zdraví, rodinná situace atd.

Ale když si můžu vybrat, je dobře to udělat samozřejmě v období rozkvětu.

I když se mi v tu chvíli fakt nechce, protože si říkám, že budoucnost je zářná a zítřky skvělé.

Jak to vnímáš ty, Pepo? Co jsi slyšel při našich diskuzích na tom obědě ty?

 

Josef Podlipný

Ty jsi mnohé už řekl, já tě jen doplním.

Tomáš moc hezky nasvítil to, že je dobré přemýšlet o prodeji v okamžiku růstu. Přesně jak jsi říkal, kdy mě to baví, kdy je tam pozitivní náboj. A nejenom proto, že se o všem přemýšlí a diskutuje snáz.

I proto, vážení posluchači, že na druhé straně je někdo, kdo uvažuje o koupi. My ještě neznáme úplně jeho hlavní motiv. Když uvažuje o koupi, ví podstatně méně, než víte vy jako prodávající.

Aby získal důvěru v naše byznys strategie, naše plány, naše tabulky a předpoklady a požadavky, za kolik chceme firmu prodat, chce se také podívat na nějaký vývoj.

Nejsnáze se dokazuje, že jsme vývoj předpokládali správně, když je v období růstu. Když to bude v období stagnace nebo dokonce poklesu, budu tomu kupujícímu říkat „Zatím se to nevyvíjí tak, jak bych si přál, ale to se jednou zlomí, nebojte. Když to koupíte, to bude výhra v loterii.“ To se nám bude těžko shánět někdo, kdo by měl opravdu vážný zájem. Pokud nebude chtít naši firmu jen koupit a zlikvidovat jako svoji silnou konkurenci.

A to přece nechceme, aby naše skvělá práce padla vniveč anebo šla tzv. na porážku.

 

Vladimír Fichtner

Je potřeba uvědomit si i chuť zaplatit nějakou cenu z té druhé strany.

Když jsou dobré časy, všichni kupující platí vyšší ceny. Protože i oni jsou v dobrém rozmaru a v dobrém módu, a i oni na svých číslech vidí dobré časy.

Když se časy zhorší, je přirozené – a ze statistik za poslední roky je to krásně vidět – že ceny jsou mnohem horší, než byly v časech dobrých.

I na to je potřeba myslet, když si člověk říká „Teď bych to nejradši prodal, protože to nejde.“ Anebo „No, teď to prodávat určitě nebudu, když to takhle jede.“

Je to obráceně, naopak. Opravdu si dejte na tuto nástrahu velký pozor, není úplně intuitivní se jí vyhnout, ale když se nad tím člověk trošku zamyslí, je to srozumitelné.

 

Josef Podlipný

Ideální je řešit to, když nemusím.

Pak se mi nabízí podstatně větší volnost. A i přesto, že to nabízí větší volnost, jsme s Tomášem narazili na třetí důležitou nástrahu.

Tou je míra zapojení.

 

Vladimír Fichtner

Fascinující bylo, když Tomáš říkal, že se on jako jeden ze společníků věnoval procesu prodeje čtyři roky na sto procent svého času. Respektive pravděpodobně víc.

Říkal, že čtvrtý rok už chodil na ambulanci za kamarádkou, aby mu dala nějaké kapačky, aby vůbec přežil. Byl opravdu unavený.

I přesto, že ho to bavilo, přestože to byl proces, který ho zajímal. A samozřejmě bylo ve hře hodně peněz. Když řekneme miliarda – něco takového.

Jako společníci se rozhodli, že se tomu budou věnovat a mělo to velmi, velmi pozitivní dopady na celý proces.

 

Josef Podlipný

Mně se líbilo, jak Tomáš popisoval, že se do této role dostal strašně rychle, že ho to bavilo a viděl užitek. Vzal to na sebe i přesto, že mezi ním a jeho společníky funguje komunikace tak, že zabouchají na stěnu a řeknou „Pojďme se teď potkat a pojďme si tady něco říct.“

To znamená, že komunikace mezi společníky byla i před prodejem, i ve fázi přípravy prodeje, skvělá.

A i přesto se dohodli na tom, že to jeden z těch tří na sebe vezme.

Oni z něj sejmou jeho povinnosti jako CEO, jestli si pamatuju dobře, a dají mu možnost tu loď provést rozbouřený mořem. Protože rozbouřené moře to opravdu bylo.

Tomáš zmiňoval hodiny a hodiny prezentací, kde musel být koncentrován na výsledek, ale nejen na výsledek. I na to, co se dozvídal, takže musel velmi intenzivně naslouchat. A potkával se s velkým množstvím zájemců.

 

Vladimír Fichtner

Většina lidí, které znám, dělá tu chybu, že si najde poradce a věnuje se tomu hodinu týdně nebo tři hodiny týdně. Později v tom procesu možná půl týdne.

Ale znám jenom málo lidí, kteří se tomu věnovali na sto procent času, nebo ještě o něco více.

To se potom projeví samozřejmě ve výsledku.

Představte si, že se kupující potkává s poradcem, kterého jste si zvolili, a ten mu prezentuje nějaké výsledky. Anebo se potká s vámi jako člověkem, který to vybudoval. Zná každé zákoutí, každé riziko, které někde je.

Ne že by si vás poradci nevzali s sebou. K procesu vás samozřejmě vezmou.

Ale pokud na setkání s investorem jdete ze své provozní porady, ze svých běžných starostí, nikdy to nebude tak skvělý výsledek, jako když se tomu budete věnovat od rána do večera.

 

Josef Podlipný

Teď jsi mi připomněl Tomášovo sdílení, jak jejich poradce neměl příliš v lásce zástupce určité země. Nebudu schválně jmenovat, ale jeho negativní nastavení ovlivnilo komunikaci se zájemci z této země.

To znamená, že neměl rád třeba Francouze, a proto se také choval úplně jinak k francouzským zájemcům než třeba k americkým.

To by se Tomášovi nemohlo stát. Možná, nevím, ale míra takového rizika je určitě nižší.

 

Vladimír Fichtner

Tomáš se tomu hlavně věnoval sám.

Takže byl schopen i to, co se mu nelíbilo v práci poradce, včas korigovat a přijít na to, že se věci mají změnit nebo udělat trošku jinak, věnovat se zájemcům a tak dále.

Je dobré si uvědomit, že prodej firmy může být vyvrcholením toho, co člověk budoval velkou část svého života.

Když se mu budu věnovat s pečlivou náležitostí po dobu několika let, výsledek může být úplně jiný, než když to bude taková „bokovka“.

Teď jsem se potkal s jedním klientem, který k tomu přistoupil právě pasivnější způsobem. Pořád svoji firmu řídí, řeší nějaké starosti v rodině, prostě nemá čas. A úplně je to vidět, když si povídáme o našich investičních věcech, tak prostě nemá ten fokus.

A on říkal „ti poradci nedělají takovou práci, jak bych si představoval.“ Jasně, že nedělají, protože on nedělá tolik, on nemá ten prostor. To není, že by nechtěl, ale má nové obchody, má tým, musí něco přidávat.

Prostě nemá tolik času a tolik energie a prodejní proces je složitý, výrazně složitější. Nebude určitě tak úspěšný, jako když se tomu člověk věnuje na sto procent.

 

Josef Podlipný

Přátelé, při diskuzi o třetí nástraze a o míře zapojení jsme opakovaně kroužili kolem zájemců. Zájemce Tomáš zmínil jako čtvrtou důležitou nástrahu, na kterou je nutné myslet.

 

Vladimír Fichtner

Neodmítat nevěsty, tak bych to nazval.

Když už vás někdo osloví, že by možná měl zájem o vaši firmu, je dobré říct „My možná teď asi prodávat nechceme, ale můžeme se potkat a můžeme vám nějaké věci říct.“

Ale to nesmí být konec toho řešení. Většina zájemců se formuje z řad velkých firem. Je dobré vědět, že mají svá oddělení na fúze a akvizice. Lidé, kteří v těch odděleních pracují, mají za úkol identifikovat možné subjekty pro převzetí. Přemýšlet o nich, ideálně je sledovat. Ne vždy se musí hned podařit všechno. Ne vždy musí být dobrá doba na to, kdy lověk chce prodat.

Ale už v souvislosti s tím, co jsme říkali v prvním bodě – když jsou dobré časy, potkávejte se s nimi.

Na našem společném obědě jeden z účastníků řekl „Jo, já jsem se s nimi potkal. No a oni se od té doby neozvali.“ Je dobré se ozvat sám.

Domluvit si na první schůzce, co budou další kroky. Nabídnout „Až budeme mít výsledky za další rok, můžeme zase uspořádat dvouhodinové setkání, kdy vám řekneme, co a jak.“

 

Josef Podlipný

Já jen doplním, že vám nic neudělá, když se pochlubíte. Když se podělíte o výsledky vaší práce a vašeho týmu.

Tomu, komu tyto informace poskytnete, to udělá přinejmenším radost, protože mu ušetříte spoustu práce a starostí. Možná z toho do budoucna vznikne základ diskuze buď o akcionářském podílu ve vaší firmě, nebo dokonce o koupi vašeho byznysu někým, kdo to myslí vážně.

Protože když s informacemi, které vy proaktivně někomu poskytnete, bude pracovat, tak to asi myslí vážně.

Ten, kdo si o ně řekne, to ještě nemusí myslet vážně. On potřebuje třeba jenom získat nějaké informace, zorientovat se na trhu.

Ale když zjistíte, že mu něco dáte, on to zpracuje a bude na to reagovat, tak to velmi pravděpodobně myslí vážně.

 

Vladimír Fichtner

A určitě nepodceňujte i lidskou část téhle té diskuze.

Proč? Na druhé straně jsou také lidé, jako jsme my. Když s nimi začnete komunikovat, samozřejmě k sobě máte blíž. Můžete si začít budovat vztahy. Budovat větší důvěru navzájem, a to pro prodejní proces, pokud jste na straně prodejců, je vždycky dobře.

 

Josef Podlipný

Když jsme u budování důvěry a budování vztahů, tak nástrahou, někdy možná i výhodou, může být, že v tomto procesu se objevují také kostlivci ve skříni.

 

Vladimír Fichtner

Výhodou?

 

Josef Podlipný

Protože my jako vlastníci byznysu jdeme za tím cílem.

Holt někdy tam je nějaká malá mrtvolka. Někdy si ji možná ani nevšimneme, protože na sebe jsme stejně nároční jako na svoje okolí. A všichni jedou ve vysokém tempu.

A třeba se něco někde rychle zaúčtuje nebo se rychle někde založí.

Ale teprve při hloubkové analýze našeho byznysu se najednou může zjistit, že ten kostlivec ve skříni je třeba nedotažené licenční řízení, nebo je tam třeba nedotažený proces ochrany nějakého patentu.

Nebo je tam právně vágní formulace z hlediska dodavatelsko-odběratelských vztahů, nebo tam máme něco, do čeho jsme se zamilovali. Je to součást byznysu, ale ten prodávající nám řekne, že to má zápornou hodnotu.

 

Vladimír Fichtner

A výhoda, o které jsi mluvil?

 

Josef Podlipný

Že to objevím.

Teprve v tomhle procesu na to přijdu, jinak bych si toho nevšiml.

Firma jede, má dynamiku a já, než tu skříň otevřu, ať je uspořádaná jakkoliv dobře, nevím, že jeden z milionů dokumentů je rozbuškou v mém byznysu.

 

Vladimír Fichtner

Rozumím, teď už rozumím tomu úhlu pohledu.

Na tom obědě krásně padlo to, že součástí byznysu byl i takový „startup“, který ti původní majitelé převzali nebo koupili. A měli pocit, že má přidanou hodnotu, ale bylo to úplně z jiného oboru, než dělali oni.

Když přišel investor, řekl, že tohle nechce, že to není to, co dělají. Jde o úplně jiný segment a pro něj to má mínus hodnotu. Vy říkáte plus 5 milionů euro a my říkáme mínus jedno milion euro. My to nechceme, pro nás je to záporné.

Vždycky, když se bavíme s lidmi, kteří chtějí prodávat, říkáme jim „soustřeďte se na váš core byznys, na to, co děláte, na to, co je vaše největší přidaná hodnota. To ukažte, na tom pracujte.“ Když někdo má poradenskou firmu, nemusí na to mít vlastní budovu.

Něco jiného je, když má výrobní fabriku, to je úplně jiná story.

Ale když má někdo poradenskou firmu, proč by měl ve firmě tu nemovitost? To nikoho nezajímá. Jeho zajímá core byznys – kolik má klientů, jak jsou spokojeni a jestli je to opakující se byznys, nebo jestli pořád hledají někoho nového jako klienta.

Ale budova tam vůbec nepatří.

Nebo kdybych si koupil do firmy startup na cokoli, co nemá nic společného se mnou, tak nový klient hledá většinou něco focusovaného. Nehledá konglomerát, který má tisíc oblastí, tisíc sektorů.

Nejlepší obchodní nabídky k nám přicházejí, když přichází specialista na tuto oblast, který umí ocenit kvalitu, kterou máme.

 

Josef Podlipný

Když jsme u kostlivců, já jsem sdílel zkušenost s tím, kdy může být nalezený kostlivec do jisté míry výhodou.

Nicméně tebe určitě napadají případy, kdy ten kostlivec ukázal na něco, co je potřeba odstranit.

 

Vladimír Fichtner

Je dobré si uvědomit, že kupující se vrací ve vašem účetnictví roky zpět, klidně 5 let, někdy i déle.

To je na něm. Čím dřív si na to člověk začne dávat pozor, tím méně starostí potom má při nějaké transakci, kterou začne vyjednávat.

Neznamená to, že to tu transakci zruší, ale může to zbytečně narušit důvěru.

Proto je dobré si takové věci hlídat.

 

Josef Podlipný

Prodej firmy je o důvěře. Vy už důvěru ve firmu máte a s kupujícím ji teprve budujete. Proto je dobré se vyvarovat těmto pěti nástrahám, které jsme s vámi sdíleli, anebo alespoň jejich vliv mírnit.

Pojďme si je zopakovat.

Trvá to dlouho – řekli jsme si asi čtyři roky.

 

Vladimír Fichtner

Druhá nástraha – přemýšlím o prodeji, když to firmě nejde, namísto abych přemýšlel, když to firmě jde.

 

Josef Podlipný

Zmínili jsme třetí nástrahu – Vaši míru zapojení do prodejního procesu.

 

Vladimír Fichtner

Čtvrtou nástrahou bylo odmítání případných zájemců nebo neudržování průběžného kontaktu s nimi.

 

Josef Podlipný

A pátou diskutovanou nástrahou byli kostlivci ve skříni.

Čím je skříň větší, tím vyšší pravděpodobnost je, že tam nějakého kostlivce najdete.

 

Vladimír Fichtner

Nástrah při prodeji firmy je samozřejmě mnohem více.

My jsme dneska probrali prvních pět. Určitě je to téma, ke kterému se budeme vracet, ale také záleží na vás, jestli budete chtít.

Napište nám komentář a my se budeme těšit na vaše podněty.

 

Josef Podlipný

A jestli právě teď přemýšlíte o prodeji firmy, oslovte nás. Rádi vám s ním pomůžeme.

 

Vladimír Fichtner

Mějte se krásně, na shledanou.

 

Josef Podlipný

Na shledanou a přeji hezký den.

 

Pouze 10 % beneficientů považuje majetkové struktury za dobře vymyšlené.
Jak je možné, že je to tak málo?
Tvůrci bohatství při jejich zakládání zřejmě udělali jednu či více chyb.

Hledání rychlého řešení a přenechání klíčových rozhodnutí pouze zakladatelům rodiny jsou jedny z nich.

Josef Podlipný proto upozorňuje, že úspěšné řízení majetku vyžaduje zapojení více členů rodiny včetně vymyšlení toho, jak každý z nich může přispět ke správě majetku.

Vladimír Fichtner zase varuje před příliš rychlým zakládáním struktur bez jasného porozumění tomu, k čemu mají sloužit a kdo bude hrát jakou roli.

Oba zdůrazňují, že je nezbytné začít diskusí o účelu majetku a individuálních cílech všech členů rodiny, než se rozhodne o vhodné majetkové struktuře.

Pánové se dotknou také zdánlivě neviditelné administrativní či daňové neefektivity, která může vést k pozvolnému rozpadu majetku.

Pokud chcete vědět, jak postupovat při vytváření majetkových struktur, které odolají času a budou přínosné pro několik generací, tento díl podcastu „Mezi Rentiéry“ je pro vás ideální.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Pojďme se podívat na nejčastější chyby a aspekty toho, když někdo začne řešit majetkové struktury a zapomene na to nejdůležitější.

 

Vladimír Fichtner

Začnu ještě trošinku z jiného úhlu pohledu.

V minulosti jsme se hodně potkávali při řešení investic s tím, že lidé chtějí konkrétní produkty.

Místo toho, aby řešili, proč je mají, jakou mají strategii, filosofii a na co ty produkty používají.

Produkty jsou hrozně lákavé, všichni je propagují a je jednoduché naskočit na to, že si je koupím.

Se strukturami mi to přijde podobné.

Je to něco konkrétního, uchopitelného, můžu si to odškrtnout.

„Tak mám tady svěřenský fond“ nebo „Tak mám tady holding“ nebo „Tak mám tady rodinnou nadaci“.

Člověk by si měl začít uvědomovat, že je to podobné jako s těmi investičními produkty. Měl by se ptát:

„Proč to mám, k čemu to bude sloužit, kdo tam bude hrát nějakou roli?“ To jsou věci, které by měly být zodpovězeny dříve.

To je největší chyba, podle mě, jak jsi se ptal na chyby spojené se strukturami, že na to lidé jdou odzadu.

Místo od začátku, aby to měli nějak rozmyšlené.

My jsme s Radkou tu chybu udělali málem také. Když jsme prodávali podíl ve firmě, právní tým, který to s námi řešil, přišel s otázkou: „Neuděláme nějakou strukturu?“

Skoro jsme to udělali, akorát nám tam něco nesedělo, a proto jsme do toho nakonec nešli. Trvalo nám dva roky, než jsme přišli na to, v čem je problém. Protože nám to nikdo neřekl.

To je takové téma, proč by někdo říkal: „Rozmysli si to teď dva roky pořádně. A teprve pak přijď.“

On přijde o obchod na dva roky!

Když ale člověk potká nějakého profíka, který se tím zabývá dlouhodobě, když se podívá do zahraničí, jak tam tyto věci fungují, tak je to úplně standardní. K čemu to je, kdo tam bude? Je spousta přemýšlení před tím, než vznikne nějaká struktura.

Některá povídání s lidmi o jejich strukturách, které už měli vytvořené, jsme absolvovali spolu. Některá jsi absolvoval sám.

Co ty vnímáš jako chyby, které se objevují často. A proč?

 

Josef Podlipný

Skvělá otázka, Vláďo.

Další chybou je určitá míra zrychlení začátku, jít hned po řešení. I přesto, že když přemýšlíme o majetkových strukturách, tak bychom měli přemýšlet v kontextu ne jedné, ale několika budoucích generací. My ale chceme rychle najít řešení.

 

Vladimír Fichtner

Jsme podnikatelé, potřebujeme to mít dneska nebo zítra.

 

Josef Podlipný

Mnohdy je to ještě urychleno způsobem přemýšlení, že nám utíká nějaká příležitost. Nebo nás ohrožuje nějaké riziko, typu změna legislativy, zvýšená daňová náročnost nebo riziko, které se naplnilo u někoho z blízkých.

A my chceme, aby toto riziko nepostihlo náš majetek, naše rodinné bohatství.

Takže je tu určitá míra zkratkovitosti jednání i přemýšlení.

Prostě to chceme hned.

To je velmi častá příčina nezdaru.

Nicméně, jak jsi říkal, řešíme to ve vlastních rodinách, řešíme to s dalšími rentiéry.

Napadá tě krom produktového přemýšlení a příliš velké rychlosti hledání řešení na začátku ještě další kritická chyba, kterou často dělají rentiéři?

 

Vladimír Fichtner

Ty jsi to zmínil, ale specificky bych to vytáhl.

To je dlouhodobost. Dlouhodobé přemýšlení je zásadní věc. Já se hodně často potkávám s přístupem, že člověk má tu strukturu, sám si jí založil a ovládá ji. Má ženu anebo nějaké dospělé dítě.

A já se ptám „Jak to bude za dvě generace? Kdo to bude ovládat, jak to vlastně bude fungovat? A bude to fungovat, když tam nebudete vy, když jsou pravidla struktury taková, že si tam můžete dělat co chcete? Aby nějaký v uvozovkách správce jednoho dne, až to nebudete vy, měl jakoukoliv volnost zacházení s majetkem? Nebo uděláte všechno pro to, aby vaše pokrevní linie 2., 3. generace od této chvíle měla takové znalosti a zkušenosti a schopnosti, že může mít tu volnost a nedojde k nějakému průšvihu?“

Třetí problém je dlouhodobost. My jako podnikatelé jsme samozřejmě vždycky zaměřeni na krátkodobé výsledky.

„Co je teď? Aha, něco se nedaří, tak musím to změnit.“ Přijde finanční krize nebo přijde covid nebo něco jiného. Někdo sedí v koutku a čeká, až to přejde.

Ale ti nejúspěšnější něco dělají, prostě vstanou a něco vymýšlí. Možná to není dobře, ale většinou to je tak, že něco vymyslí.

Jednou se to nepovede, podruhé a potřetí už to je dobré.

V tomhle mě nepřekvapuje, že máme podobný přístup.

Ale myslím si, že to není dobře, respektive, že to je velmi, velmi špatně.

 

Většina z nás nemá ale tu výhodu, kterou máš ty. Že jsi x-tá generace, sice s nějakou diskontinuitou, ale přeci jenom ve vaší rodině je něco z minulosti. Správcovství nebo to, co tam zanechaly předchozí generace. I když tam byla komunistická mezera.

Přijde mi, že dlouhodobost ti je přirozená, že to je něco, co prostě žiješ a ani si to nemusíš specificky říkat.

Mně přijde, že my podnikatelé první generace bohatství si musíme hrozně intenzivně připomínat, abychom nebyli zaměření na krátkodobé výsledky a na to, že něco bude už zítra, můžeme si to odškrtnout a půjdeme dál.

 

Josef Podlipný

Určitě souhlasím.

Ještě bych k tomu doplnil, že i přesto, že někdo má možnost navázat na předchozí generace i na jejich zkušenosti, je potřeba si také uvědomit, že na ta rozhodnutí nesmí být sám.

Mám na mysli to, že si často myslíme, že jsme nejenom nesmrtelní, ale že naše zkušenosti a naše odpovědnost za rodinné bohatství nás opravňuje k tomu, že budeme na věky „kormidelníkem lodi“.

Trošku zapomínáme na to, že na palubě je víc pasažérů, že tam je víc beneficientů, kteří mají mít možnost vyjádřit se k tomu, k čemu rodinné bohatství má sloužit.

Co od toho očekávají a jakou roli by třeba chtěli v budoucnu také naplňovat svým příspěvkem.

To je další z kritických chyb, že rozhodnutí činí mnohdy otec zakladatel rodinného bohatství nebo matka zakladatelka rodinného bohatství. Byť obhajuje rozhodnutí tím, že přemýšlí o dalších generacích, že jim vytváří dostatečně volné podmínky pro to, aby s rodinným bohatstvím chtěly nakládat stejně odpovědně jako on nebo ona.

 

Vladimír Fichtner

Na schůzkách, které jsme spolu na toto téma absolvovali s lidmi, kteří o struktuře uvažují nebo už jí mají, jsme zažili, že říkali „Ale já to s těma děckama probírám“

Na poslední schůzce, kde jsme spolu byli, dcera klienta říkala hezky „No, trošku jsme to probírali,“

A byl tam krásně vidět ten přístup, kdy děti říkají „No, jak myslíš, tati.“

A to je úplně jiný způsob probírání.

Co my dneska v naší rodině už probíráme na rodinných radách, je mnohem hlubší pohled. A dostáváme se mnohem blíž k sobě, povídáme si o věcech, o kterých jsme si ještě před dvěma lety nepovídali.

My jsme jeli se synem ze Španělska autem, což je skvělá zkušenost, protože je člověk pětadvacet hodin zavřený v jednom prostoru a má šanci si povídat.

My jsme si nepustili za celou dobu rádio, protože si máme co říct, a tak často se nevidíme. Fakt to bylo příjemné, až jsme byli překvapení, jak nám to povídání šlo.

Mně udělala radost jedna věc, když jsme si povídali a syn řekl „No hele, tohle bych ti před dvěma lety neřekl.“

A já jsem pochopil, že jsme se dostali hlouběji, že pracujeme intenzivně na tom, aby to nebylo

„Jak myslíš, tati“, ale „Já mám taky názor. Jsem rád, že o něm uvažuješ a že to můžeme společně vymýšlet.“

Takže pozor na to, aby vaše „Já to s nimi probírám“ nebylo jen formální, což jsme viděli.

 

Josef Podlipný

Ano, vzpomínám si na tuhle diskusi rodiny o více než miliardovém majetku.

A také si vzpomínám skoro až na napětí, řekl bych, v okamžiku, kdy jsem vyslovil otázku

„A co by se stalo, když by tady najednou ten konkrétní tvůrce a hlavní propagátor a řídící osoba toho rodinného bohatství nebyl?“

 

Vladimír Fichtner

To bylo velmi, velmi silné.

Ale často to tak je. Že si člověk přemýšlí, vymyslí si strukturu, někdo mu něco poradil, tak si to odškrtává. Hotovo. Můžeme jet.

Na Západě 80 % lidí z dalších generací považuje struktury za trest té předchozí generace.

10 % neví.

A jenom 10 % říká „To bylo výborný, to, co předchozí generace vymyslely.“

Hezky o tom píše James Hughes ve své knížce Family Wealth.

Určitě doporučuji třeba i takovou literaturu, protože musím říct, že se potkávám hodně s tím, že přestože nemáme tu znalost v naší české a moravské kotlině, ve slovenské možná částečně také, tak se relativně málo snažíme o tom něco dozvědět.

 

Josef Podlipný

S tím musím bohužel souhlasit.

Rentiéři nejčastěji řeší to, jestli majetek zachovat jako celek, nebo ho rozdělit. Když rozdělit, tak komu a jaké dílky. Pak řeší to, jestli a jak snížit administrativní či daňovou zátěž, způsob investování a určitou míru flexibility.

Nicméně zapomínají vlastně na to nejdůležitější.

S kým a pro koho to řeší, a proč.

Pojďme se teď podívat na to proč.

Proč je důležité pochopit právě osobní preference, obavy a cíle těch beneficientů, kterých se to rodinné bohatství a majetkové struktury týkají anebo budou týkat?

 

Vladimír Fichtner

Já se vždycky ptám nebo se společně ptáme na schůzkách „K čemu to je, co je účel toho bohatství. Co pro vás rodinné bohatství vůbec znamená?“

Potřebujeme, aby se ten člověk zamyslel nejenom sám, ale aby se zeptal dalších lidí vedle sebe, které má. Nebo další generace nebo předchozí generace, pokud ta se třeba podílela na tvorbě a oni převzali už firmu, kterou rodiče založili kdysi dávno.

Účel – co pro ně rodinné bohatství znamená a k čemu je – to by mělo být úplně na začátku diskuse.

Další krok by měly být možná role – pro koho to je, kdo co očekává, ale také jak se kdo bude podílet. Ne na benefitech, to si dokáže představit každý, že chce nějaký benefit. Ale na tom, aby rodinné bohatství zůstalo zachováno a aby se mohlo dál rozvíjet.

 

Josef Podlipný

Padly dvě velmi důležité části.

• Aspekt účelu.

Určitě souhlasím a doplním, že je třeba se každého jednoho člena rodiny zeptat na ten účel, ideálně nejprve každého zvlášť. A potom o tom diskutovat i jako rodina, protože se mohou vzájemně inspirovat jednotliví členové. Mohou na základě toho, co uslyší třeba od svého sourozence říct „Hmm, takhle jsem o tom nepřemýšlel, a to je vlastně zajímavý. To je i pro mě důležité.“

• Role

Vždy je třeba řešit, kdo, co a za jakých podmínek by měl řešit nejenom ve fázi, až to bude. Ale i v té fázi, než to bude. Protože přemýšlet a diskutovat o majetkových strukturách je práce na fulltime.

Tím pádem, pokud je někdo v exekutivní roli, třeba v nějaké velké holdingové společnosti, měl by si uvědomit, že asi nemá tolik času převzít na sebe i roli spolutvůrce nebo drivera, v ten okamžik diskuse o majetkových strukturách.

 

Vladimír Fichtner

Občas se potkáváme s tím, že někdo řekne „No tak já jsem tady založil tu strukturu. A to je nejlepší řešení, ke kterému jsem došel.“

A když se začneme bavit o tom účelu, vlastně zjišťujeme, že těch účelů je více.

Něco financuje životní styl rodiny.

Něco financuje dobročinnou aktivitu.

Něco je určeno na cokoli dalšího. Ale těch účelů může být vícero.

My vždycky říkáme „Jděte krok za krokem, vyřešte účel, vyřešte role a pak řešte, jak bude strukturován ten majetek.“ Ne z pohledu toho, co v něm bude. Ale jestli bude v nějaké struktuře, nebo jestli část toho majetku bude na fyzickou osobu nebo na druhou fyzickou osobu nebo na rodinu. A ty se budou o majetek dělit. Vlastně tam vzniká velmi důležitá věc. Když mám majetek spojený s účelem a jiný majetek spojený s jiným účelem a další majetek spojený s dalším účelem, můžu v rámci té každé skupiny rozumně optimalizovat náklady daně, můžu si tam hlídat cashflow.

Co přináší největší neefektivitu při správě majetku je, když majetek musí začít přeskakovat z jedné struktury nebo z jednoho účelu do druhého.

Tam chybí peníze, potřebuji, aby se tam nasypaly apod.

Za chvíli už nikdo neví, co se děje. Často to vede ke zbytečným neefektivitám, které administrativně zatěžují rodinu, často i daňově.

 

Josef Podlipný

Ty vlastně říkáš, že vrcholem pyramidy je diskuse o účelu.

Pak bych měl hledat skrze role účastníků té diskuse zařazení jednotlivých částí aktiv majetku k jednotlivým účelům tak, aby majetkový celek nemusel do budoucna mít nějakou konkrétní závislost jeden na druhém. Aby na sobě neparazitovaly. Je to tak?

 

Vladimír Fichtner

To neznamená, že se to nemůže stát, ale zkusím to vymyslet tak, aby se to nestalo, nebo abych to minimalizovat. Přeci nechceš ze svého amerického realitního portfolia najednou vytahovat pod tlakem peníze a financovat něco v ČR. Tobě to nemusím říkat určitě. To jsem slyšel od tebe 😊

 

Josef Podlipný

Určitě nechci, protože je to extrémně administrativně, ale hlavně daňově velkou zátěží pro ten majetek.

 

Vladimír Fichtner

Řekl bych, že tím, že člověk nepřemýšlí dopředu o filozofii řešení, o účelovosti majetku, o tom, co je pro nás rodinné bohatství, o rolích, jaké kdo bude v generaci hrát, tak to je přesně důvod, proč po třech generacích majetek často zmizí.

Protože to nemá žádný fundament, to nemá žádné základy, na kterých by to drželo. Prostě je to postavené na takové špičce a dokud tam jsem, tak to nějak drží.

Co si budeme povídat – dokud jsem v byznyse, ta vajíčka, co s nimi žongluji, nějak posbírám, občas něco spadne, ale nějak to zvládnu.

Ale se strukturou se to ukáže bohužel až po nějaké době.

Pokud my jako první generace nepoložíme dobré základy, je šance, že tři generace od nás, naši potomci, se zase vrátí do modráků. Jak se říká „Z rýžového pole do rýžového pole během tří generací.“

Je evidentní, že je to po celém světě téma, které se opakuje.

Pokud tomu nepoložíme základy, které mají promyšlenou logiku a filozofii, tak se nemůžeme divit, že majetek zmizí.

 

Josef Podlipný

Pokud vás toto téma zajímá a chtěli byste se dozvědět něco víc, budeme rádi, když nás oslovíte. My samozřejmě přidáme nejen vlastní, ale i sdílenou zkušenost k dalším otázkám, které je třeba si klást předtím, než začneme diskutovat o majetkových strukturách.

Pro dnešek se s vámi loučím a přeji hezký den.

 

Vladimír Fichtner

Na shledanou.