Archives for Květen 2024

 

Vladimír Fichtner i Josef Podlipný začínali ve světě financí v roce 1991. Za více než 30 let nasbírali spoustu zkušeností a potkala je příjemná i nepříjemná překvapení. Některé z nich sdílí v této epizodě podcastu Mezi Rentiéry.

Vladimír vzpomíná na své první setkání s klientem, který prodal firmu a přišel s 500 miliony, a jak ho překvapila úroveň prezentací privátních bank. Ty byly často nesrozumitelné a zaměřené více na prodej produktů než na skutečné potřeby klientů. To vedlo Vladimíra k vytvoření úspěšného modelu, který je založen na dlouhodobém úspěchu a odměňování za výsledky.

Josef přidává své zkušenosti z devadesátých let, kdy bankovnictví teprve začínalo. Mluví o tom, jak klienti často nedostávali, co potřebovali, i když jasně vyjadřovali své požadavky. Upozorňuje také na to, jak málo lidí je připraveno na nepředvídatelné situace, a jak je důležité mít plán pro případnou ztrátu energie či elánu.

Dalším překvapením je krátkodobost versus dlouhodobost. Vladimír popisuje, jak je důležité mít dlouhodobou vizi a co jej zklamalo na přístupu některých bankéřů movitých lidí.

Na závěr se Josef zamýšlí nad tím, jak málo rodin přemýšlí o udržení rodinného bohatství v dlouhodobém horizontu a jak důležité je předávat zkušenosti a know-how mezi generacemi.

Nenechte si ujít epizodu plné konkrétních zkušeností Vladimíra a Josefa, kteří ve finančním světě strávili více než polovinu svého života.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Nedávno jsme se potkali s redaktorem Forbesu, který s námi dělal rozhovor. Máme nové číslo měsíčníku Rentiér s tématem 10 miliard, o které pomáháme pečovat našim klientům – to je meta, která je za námi.

A je za námi také skvělá otázka redaktora: Co nás za těch 30 let zkušeností překvapilo?

To je tématem dnešního podcastu.

 

Vladimír Fichtner

V roce 2008 jsem se potkal poprvé s tím, že jeden z našich klientů se svými společníky prodal svoji firmu, přišel s tím, že má najednou 500 milionů a potřeboval by s tím pomoct.

To mě hodně překvapilo. Říkal jsem mu „my na to nejsme jako firma úplně zařízení. My jsme spíš taková živnost.“ Tenkrát nás bylo 5, 6, na každou dovolenou jsem si bral počítač a čtyřiadvacet hodin zapnutý telefon. Kdyby něco bylo, abych to mohl řešit. To asi znáte, jak to funguje, když člověk začíná.

Pokračoval jsem „s miliardami jsem pracoval, ale v mojí vlastní firmě to zatím nemám nachystané.

Ale pomůžu udělat výběrové řízení na privátní banku, která by se o to mohla starat. Já rozumím té finanční a investiční části. Vy zase rozumíte jiným věcem jako společníci ve firmě. Pozveme švýcarské, francouzské, slovenské a české privátní banky. Po dvou dnech jejich prezentací a nějakých nabídek vyhodnotíme co a jak.“

A tam přišlo jedno z mých největších překvapení, které jsem za těch 30 let zažil.

A to, jak špatné byly ty dva dny z pohledu prezentací.

Byly tak špatné, že jedna prezentace skončila tím, že jeden ze společníků, který prodal firmu, řekl „Pane řediteli,“ a to byl český ředitel české privátní banky, „já jsem vám rozuměl jenom dvě věty –

dobrý den a děkuji za pozornost.“

Protože celá ta prezentace byla extrémně sofistikovaná. Ale špatně sofistikovaná – prošpikovaná finančními termíny, grafy a tabulkami, které byly, řekněme, příliš intenzivní z pohledu klienta.

Z mého pohledu odborníka ještě navíc ani nebyly moc relevantní.

Nejen, že byly nesrozumitelné, ještě to byly relativně nesmysly.

Dva dny prezentací skončily tím, že jsem říkal těm klukům, kteří prodali firmu „kluci, já vám to budu dělat.“

A oni „Tak jo.“

Bylo to překvapení, ale ve skutečnosti to byl docela boost pro náš byznys, kdy jsme poprvé začali dělat větší peníze, které nás teď dovedly k našemu prvnímu milníku deseti miliard v mandátu od našich klientů.

 

Bylo to ale významné překvapení. Překvapilo mě, jak privátní banky prodávaly produkty, jak hrozně intenzivní ten prodej produktů byl a jak to bylo vidět i v prezentacích. Jak nebyly ochotné jít do success fee pro klienty. To jsme my potom zavedli. Ne tak, že bychom si ho vymysleli z hlavy. Ale proto, že jsme s klientem a jeho společníky tohle za dva dny prezentací privátních bank zažili.

Když jsme si řekli, že to pro ně budu dělat, domluvili jsme se, že mi musí pomoct v nastavení, jak jim to bude vyhovovat.

Proto cenový model, kde dvě třetiny našich tržeb jsou postaveny na success fee.

Prostě když uspějeme dlouhodobě, budeme mít extra bonus navíc.

Je to významná součást tržeb firmy. Dáváme ruku do ohně společně s klientem.

To, co on investuje, z toho my očekáváme výsledky. A jsme ochotní za ně nést odpovědnost.

To ty banky nebyly.

O pár let později, když přijela jedna velká zahraniční banka a prezentovala nějaký produkt, měla prezentaci na 40 slajdů. Na straně 35 bylo, že očekává výnosnost 6,5 % toho produktu.

A malým písmem tam bylo uvedeno, že stát to bude 3,5 % ročně.

Podotýkám, že to bylo asi na straně 30, 31. Někde mám tu prezentaci ještě schovanou.

Ptal jsem se „A ten výnos je jistý?“

„No, není úplně, to záleží na tom, jaké budou tržní podmínky.“

„A ty náklady jsou jisté?“

„Ty jsou jisté, ty budou určitě.“

Říkal jsem „Ale já dělám pro klienty na bázi success fee. Já potřebuji, aby struktura produktu byla nákladově postavená také na success fee. Když to bude fungovat, tak zaplatím“ nevím, jestli třeba půl procenta – ale to těžko. „Když to nebude fungovat, nezaplatím.“

A ten bankéř měl upřímnou náladu a říkal „Vladimíre, to bychom se neuživili.“

Ale přitom 30 stránek prezentace před tím bylo „Jsme nejlepší banka na světě, nejchytřejší na světě.“

To byla jedna z věcí, která mě hodně překvapila.

Co překvapilo tebe, Pepo?

 

Josef Podlipný

Já pro naše posluchače, protože ty jsi to zabalil do takového dlouhého příběhu, připomenu několik překvapení, které jsi zmínil.

Srozumitelnost, která nebyla.

Rozdílná motivace předkladatele a příjemce informace – zákazníka.

Prodej produktů i vysoká sebedůvěra předkladatele nějakého řešení.

Já k tomu přidám zkušenost, která má počátek v devadesátém prvním roce, v devadesátkách. Bankovnictví teprve vznikalo. Já, jako zástupce rodové dynastie, který už cítil určitou míru odpovědnosti za rodinné bohatství, jsem do banky nastupoval s několika motivacemi. Jedna ze základních motivací byla zjistit, jak to prostředí funguje. Na jakých základech může nabízet svoje služby, produkty a péči o klienty.

Neméně důležitou motivací bylo také přispět k tomuto prostředí, protože já jsem věděl, co chci.

Nevěděl jsem to třeba úplně jasně, ale věděl jsem určitě, co nechci.

Mě překvapilo několik věcí.

První.

V devadesátém prvním jsem nastoupil do banky a teprve v devadesátém pátém a šestém jsme začali segmentovat klienty.

To znamená pojmenovávat určité skupiny klientů, kteří měli podobné nebo stejné potřeby. Ale co se dělo v tom období 1991 až 1996?

No, stále jsme nabízeli produkty reaktivně – máš nějakou potřebu, tady máš řešení.

Máš nějakou jinou potřebu? Tady máš řešení.

Důležitá věc, která mě také překvapila, trošku souvisí s motivací.

I přesto, že klienti říkali, co chtějí, ve většině případech nedostávali, co potřebovali.

Protože existovaly plány a ty se musely plnit. Rok za rokem byly ty plány ostřejší. To prvopočáteční nadšení z devadesátek v poradenském prostředí trošku vyprchalo.

Byla to spíš honba za výsledky.

Dobře si vzpomínám na to, jak mi jednou, to jsem byl ještě v roli VIP bankéře, klient Karel řekl:

Pepo, zní to dobře. A já mám na tebe vlastně jenom dvě otázky.

„Máš to taky? A můžeš udělat něco s tím odměnovým systémem?

Já jsem ochoten zaplatit za výsledek. Ale proč mám platit dopředu?“

Nemohl jsem udělat nic s odměnovým systémem, ale co jsem nabízel, jsem opravdu měl. Alespoň v tomto jsem uspokojil jeho potřebu.

A poslední věc, na kterou narážím především v poslední době, a která mě napadla při otázce, co mě překvapilo za dobu třiceti let je, jak si všichni myslíme, že jsme nesmrtelní.

 

Vladimír Fichtner

Co to znamená?

 

Josef Podlipný

Že tady budeme za 10, 20, 50, 100 let stále.

Když se bavíme s úspěšnými podnikateli, s vámi, kteří jsou nositeli rodinného bohatství, mnohdy budovatelé i z nuly, málo z dotázaných řekne:

„Na nepředvídatelné situace jsem připraven/naše rodinné bohatství je připraveno, protože mám jmenovaného správce pozůstalosti. Protože mám jmenovaného opatrovníka. Protože máme akcionářskou dohodu. Protože s rodinou diskutuji o majetkové části našeho rodinného bohatství. Protože už mnoho let diskutujeme, a já na to mám ještě energii, s nástupci rodinného bohatství.“

Málokdo takhle reaguje.

Většina reaguje.

„To je zajímavá otázka. Položil mi ji už někdo v minulosti?

No asi ne. Vy jste možná úplně první. A já si o tom teď jdu přemýšlet.“

Kolikrát se nás i člověk s právním vzděláním ptá, co to je vlastně správce pozůstalosti.

Je tristní, když si myslíme, že jsme nesmrtelní nebo že budeme mít dostatek energie stále. V podstatě na sebe šijeme bič.

Protože ve většině případů pak začneme řešit naléhavou věc až v okamžiku, kdy nás drtí. Svým dopadem anebo vyšší mírou rizika, že se stane.

Každému z nás dojde, že jednou z tohoto světa nutně musíme odejít.

Proč to máme řešit až v okamžiku, kdy si to začneme uvědomovat? S velkou silou ztráty energie, elánu? Anebo když z našeho okruhu přátel odcházejí ti, na které s radostí vzpomínáme, jak s nimi byl život fajn?

Pojďme k dalším zkušenostem, protože 30 let je dlouhých. A to, co nás překvapilo za dobu třiceti let, určitě nebylo jen toto.

 

Vladimír Fichtner

Jedna z věcí, která mě také překvapovala v minulosti hodně, je takový fokus na krátkodobost versus dlouhodobost. Uvedu jeden konkrétní příklad.

Když jsme začínali firmu, v roce 2003 s mojí ženou Radkou, tak jsme měli vizi, že za 20 let se lidem podíváme do očí. A budeme schopni se nestydět za výsledky.

Měli jsme dlouhodobý přesah, a dodnes to tak máme.

Můj děda žil do 99,5 roku, do posledního týdne přečetl čtyři tlusté knížky za týden, cvičil. Hlava i tělo mu fungovalo. Tak já doufám, že mám nějakou šanci, abych se za dalších 40 let byl schopen podívat lidem do očí a být hrdý na to, co jsme společně dokázali.

Pamatuji si na jednu diskuzi s člověkem z velké české banky, se kterým jsme byli na obědě. Byznysově jsme se neznali do velkého detailu. On byl na pozici „board mínus dva“, takže poměrně vysoko v bance.

 

Nějak přišla diskuse na to, co bude ta banka dělat, když hypoteční úvěry zdraží a lidé nebudou mít na vyšší splátky při refixacích.

On mi řekl větu, která mi dodnes zní v hlavě: „Vladimíre, já mám krátkodobou motivaci. Tahle situace nepřijde dřív jak za tři roky. A to já už tady nebudu. Mě zajímají kvartální výsledky.“

To je pro mě dodnes šokující věta, kterou mi řekl někdo, kdo mě znal hrozně málo. A přijde mi to hrozně smutné, když někdo, kdo se v tom byznysu pohybuje, myslí na to, jak jenom vyždímat za každou cenu protistranu, pro kterou pracuje. Přijde mi to hrozné.

To je věc, která mě v průběhu těch let hodně, hodně překvapila.

 

Josef Podlipný

Když jsme u těch negativních emocí, já přidám jednu pozitivní, co mne překvapilo.

Překvapilo mě, jak společnosti, především z bankovního prostředí, investují obrovské peníze do toho, aby se způsobem své komunikace posunuly blíž klientům, blíž k potřebám trhu.

Typicky schopností naslouchat i srozumitelností komunikace.

Ale v podstatě to nikdy nevydrží.

Já si vzpomínám na to období, kdy jsme se poprvé seznámili, v roce 2005/2006.

Tehdy si nejmenovaná banka koupila know how, nahlédla tobě a tvým společníkům do hlavy. A šla cestou ke zlepšení, ale skokovému zlepšení poradenství a péče o soukromé osoby.

A teď si kladu otázku, kolik z toho získaného know how do dneška přežilo. Kde přesně to skončilo, kdo z toho žije dál?

A kdo z těch prvních klientů, kteří s námi zažili první zkušenosti změn – a říkali „wow, to je zajímavý“, zažívá ten pocit stále?

Slíbil jsem pozitivní emoci a teď to skončilo trošku negativně. Za to se vám omlouvám.

Nicméně je to fakt.

Překvapilo mě, jak velké peníze se investují do toho, aby se prostředí zlepšilo.

A zároveň s tím mě překvapilo, jak malá výdrž byla spojena s tím, aby to bylo zachováno a přežilo to několik generací.

Malá výdrž mě ale překvapuje i u nás, správců rodinných bohatství. V podstatě my tlačíme na pilu, chceme výsledky hned. Dáváme tomu málo času, málo své energie. Mnoho věcí nečteme. Podepsali jste někdy miliardový kontrakt, abyste si to nepřečetli? Aby vám k tomu nedal váš finanční ředitel, váš daňař a váš právník rozklad? A pak jste se na to nedívali ještě se svými společníky?

Pokud to dopadlo dobře, máte sakra velké štěstí.

Ale je mnoho případů, kdy to nedopadlo dobře. A přitom mnoho z opravdu zkušených úspěšných lidí, kteří vytvořili miliardový nebo desetimiliardový majetek, je ochotno jít do něčeho bez strategie. Nemá strategii.

Jde za příběhem nebo svojí zkušeností. To je další věc, která mě často překvapuje, že slyším nějaký příběh.

Říkám si, to zní zajímavě. Možná, že to vím jenom já nebo ten, co mi to sděluje. Tohle prostředí docela znám, tak do toho asi půjdu, ale nemá to žádnou hloubku, nemá to žádnou strategii, nemá to žádnou strukturu. Pak se nemůžu divit, že něco z toho dopadne, ale něco také ne.

 

Vladimír Fichtner

To mi připomíná jednu věc, která mě překvapila v posledních letech, když už jsme prodali majoritu ve firmě a začal jsem se zajímat více o rodinné bohatství ze širšího úhlu pohledu.  A to je, jak málo rodinného bohatství přežije vícegeneračně.

Už ve druhé generaci, v 70 % případů se majetek ztratí a ve třetí generaci je to dokonce v 90 %.

To pro mě bylo docela šokující poznání.

Ale uvědomil jsem si, že není divu, když se ty zkušenosti z generace na generaci předávají špatně.

Třetí generace, která nikdy neslyšela příběhy od svého dědečka a babičky, prostě ty peníze ztratí. A i druhá generace, pokud se tomu člověk nevěnuje, na to vlastně doplatila, protože mezigeneračně přenos know how je velmi slabý.

A začíná to samozřejmě u nás, zakladatelů generace. Že jsme nepoložili ty správné základy, že jsme si na to nenašli čas, protože jsme měli spoustu jiných priorit. A začali jsme možná věci řešit až příliš pozdě.

Takže to bylo překvapení pro mě, jak je jednoduché o to přijít.

I když jsme na tom makali 20, 30 let, během dalších dvou generací většina zmizí. No to je strašidelné!

A já jsem si řekl, že my to nebudeme – ta naše rodina. Řekli jsme si to s dětmi a pracujeme na tom, aby to bylo jinak.

 

Josef Podlipný

Těch překvapení je za třicet let opravdu hodně a věřím, že až s vámi nasdílíme překvapení za 40, 50, možná 60 let, tak jich bude ještě víc.

Za mě poslední překvapení, které bych rád přidal do tohoto výčtu, je překvapení, že málo z nás začíná od konce. Od myšlenky na to, jak si představuje, že to bude vypadat na konci.

Buď na konci, kdy už nebudeme mít dostatek sil to ovlivňovat, nebo na konci, až se něco podaří vytvořit. A přitom v drtivé většině i samotný byznys začíná myšlenkou na to, co chci dokázat.

Vladimír Fichtner

To byla překvapení, které jsme my s Pepou zažili za posledních 30 let.

Ta velmi intenzivní, na která jsme si byli schopni vzpomenout a která v nás zanechala nějakou silnou vzpomínku.

Překvapení určitě bylo více. My o nich popřemýšlíme a když budete mít zájem, podělíme se o další. Dejte nám vědět, jestli vás takovéto téma zajímá a já se budu těšit zase někdy příště na shledanou.

 

Josef Podlipný

Přejeme vám, aby vaše překvapení byla, pokud možno, jen pozitivní.

Opět někdy na slyšenou a na viděnou.

 

Vybudovat rodinný majetek není vůbec jednoduché.
Přijít o něj jde velmi snadno…

Jak to zařídit, aby o něj rodina následně nepřišla?
Až 70 % rodin ztrácí své bohatství již ve druhé generaci.

Vladimír Fichtner a Josef Podlipný sdílí své zkušenosti a poznatky ohledně udržitelnosti rodinného majetku. Sdílí příběhy ze svých rodin a zdůrazňují význam vlastnictví a správy majetku.

V této epizodě se dozvíte, jak je důležité předávat know-how a hodnoty mezi generacemi a jak nedostatečná komunikace v rodině může vést ke ztrátě majetku.

Vladimír i Josef poukazují na důležitost motivace a zapojení všech členů rodiny do procesu správy rodinného bohatství.

Mezi body patří i to, jak děti připravit na budoucí výzvy a jakým způsobem mohou rodinné rady a pravidelné setkávání přispět k udržení rodinného bohatství.

Pokud vás zajímá, jak zajistit, aby rodinné bohatství zůstalo v rodině i po několik generací a jakým způsobem efektivně předávat hodnoty a znalosti, nenechte si ujít tuto epizodu podcastu Mezi Rentiéry.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Vláďo, dnešním tématem je, proč během dvou a více generací majetek z rodiny mizí a co udělat pro to, aby se tak nestalo.

Naše rodiny už nějaké rodinné bohatství chrání. Vytvořily ho.

Kdy ses poprvé setkal s definicí, že už druhá generace ze 70 % o majetek přichází?

 

Vladimír Fichtner

Já jsem se poprvé setkal s jiným rčením. A to „z modráků do modráků během tří generací“ nebo „z rýžového pole do rýžového pole během tří generací“ – evidentně je to po celém světě stejné.

Tři generace tedy byla informace, kterou jsem získal jako první.

 

Josef Podlipný

Kdy to bylo?

 

Vladimír Fichtner

Hned jak jsem se začal zajímat o to, jak spravovat svůj rodinný majetek z celostního pohledu. Bylo to mezi prvními větami v každé knížce.

Postupem času jsem zjistil, že to není až ve třetí generaci, ale že po třetí generaci už vydrží jenom 10 % původního majetku. Ale už po druhé generaci je vysoká míra pravděpodobnosti, že jenom 30 % původních rodin zůstane materiálně bohatých.

To znamená, že 70 % už to v druhé generaci nezvládne. Když jsem to sdílel s našimi dětmi, docela je to zaujalo, protože jak jsem jim zdůraznil, oni jsou ta druhá generace.

Začali jsme si o tom povídat, co pro to můžeme udělat a jakým způsobem se posunout vpřed.

Naposledy jsme si o tom povídali včera a mám to ještě v čerstvé paměti.

Já jsem říkal „Tohle je ten problém a musíme nebo musíte na to dávat pozor, abychom si vlastně nezapomněli nějaké věci předat. Protože základní problém je v tom předání, že jsme málo zvyklí jako rodiny si předávat know how správy majetku a budování majetku mezi sebou.“ Ptal jsem se dětí „Co víte o svých prarodičích, o babičce a dědovi, o tom, jak přemýšleli o různých věcech, natožpak o penězích?“

Děti odpovídaly „Babička dělá dobrou bábovku.“ V principu nevíme nic, děti vědí hrozně málo. Protože to není věc, která by se normálně řešila. Když jsme si povídali dál, tak děti řekly

„My jsme na tom dobře. Myslíme, že máme dobře vymyšlené a v porovnání s mnoha jinými jsme mnohem dál.“

A já jsem si uvědomil, jak málo jsme jim ještě s Radkou byli schopní předat, protože se bavíme intenzivně o různých věcech možná rok. Pět hodin měsíčně. Ale máme před sebou ještě tolik práce!

Potěšilo mě, když jeden syn a dcera říkali „Já to mám jasný, já bych šel do Fichtner. Já to nemusím tolik řešit – šel bych se poradit.“

A tak jsem říkal, to je v pořádku, to je OK.

Uvědomil jsem si, že potřebujeme ještě nové oblasti, o které se s dětmi dělit a jak přemýšlíme, protože těch věcí je relativně hodně. Za 30 let jsme s Radkou načerpali spoustu zkušeností a některé věci ještě neumíme ani sami. Třeba být akcionáři firmy, ve které máme podíl. Místo toho, abychom byli manažeři – generální ředitel nebo finanční ředitel.

Odtáhnout se od firmy a být jenom akcionář. Jasně rozlišovat, kdo je akcionář, kdo je představenstvo, kdo je dozorčí rada.

To jsou věci, které se teprve učíme, protože jsme celý náš profesní život ve firmě, nebo skoro celý život prožili velmi intenzivně vevnitř firmy.

My jsme nepotřebovali rozlišovat, kdo je kdo. Měli jsme všechny klobouky na hlavě najednou, a to nás posouvalo rychle vpřed.

Ale když se to předává dál, tak některé věci není nutné předávat. Děti nemají ambici dělat něco ve firmě, ale akcionáři, to by chtěli být.

A jak na to?

To byla moc zajímavá diskuse. Já s Radkou vidíme, že máme spoustu věcí ještě, které musíme řešit, ale musíme si na to najít čas.

Vy ale takové diskuse také vedete, Pepo. Ty jsi čtvrtá generace. Mně přijde, že máte víc nabito, že máte větší zkušenosti. Jak vy řešíte předávání know how, aby nezmizel majetek v další generaci?

 

Josef Podlipný

Nevím, jestli máme větší zkušenosti. Nicméně proto, že naše rodové kořeny patří do půdy, a protože jsme dříve obhospodařovali celek – statky a také obchod, sklářství a tudíž továrnictví – tak je to takový mix různých postřehů a sdělení, kterých se nám dostalo od předchozích generací. Nicméně i přesto, že jsme naslouchali a vnímali, tak ty první krůčky k poznání začaly hodně intenzivně s výchovou našich dětí. A vzpomínám si moc dobře na jeden příběh, který jsem pak opakovaně používal, když jsem se bavil i s ostatními rodiči, kamarády a kamarádkami.

Naše dítě slavilo narozeniny a jak to bývá, dostalo dárky od rodičů a od prarodičů. Nemělo příliš touhu se o ty dárky hned s těmi ostatními dětmi dělit. Bydleli jsme na vesnici, tam to je taková jedna velká rodina.

My jsme si říkali, co je toho příčinou? Jestli to, že jsme ještě nenaučili naše dítě se dělit o nějaké vlastnictví, nebo co je příčinou?

A poprvé jsme udělali chybu. A právě proto si to pamatuju tak dlouho, protože jsme využili své rodičovské autority. Tehdy jsme Denisce, naší nejstarší dceři, nakázali, aby se o ty dárky podělila. Aby hračky půjčila ostatním, aby si s tím mohly hrát.

Až později, naštěstí v době, kdy už jsme vychovávali druhé dítě, syna, jsme přišli na to, že když dítě pozná pocit, co je to vlastnit, tak se naprosto spontánně, bez zábran, rádo dělí.

Vůbec mu to nečiní žádný problém.

Ale my jsme Denisce nedali šanci poznat pocit, že ty hračky vlastní. V podstatě si je skoro ani neosahala. My už jsme chtěli, ať i ty ostatní si jdou s tím také hrát. Půjč jim to.

Potom, když jsme to přenesli na správu rodinného bohatství, jsme si uvědomili, že nestačí ukazovat cestu, jak se dělit o užitek z majetku a nestačí diskutovat o zlepšování světa kolem nás. Je potřeba i dát ochutnat vlastnictví. To znamená nejít zkratkou ke správě, ale dát ochutnat vlastnictví. Aby si člověk majetek nebo rodinné bohatství, které není vždy opřeno o majetek, ten nebývá nejdůležitější součástí, uvědomil hodnotu toho, že existuje něco v rodinném bohatství.

To bylo naše první silné seznámení, že je dobré podpořit i pocit vlastnictví, aby si člověk snáz od vlastnictví došel ke sdílení.

 

Vladimír Fichtner

Jak jste tedy řešili v praxi, aby poznali majetek nebo vlastnictví?

 

Josef Podlipný

Tím, že se na ně musela část rodinného bohatství také převést. Nejen s nimi sdílet zkušenost se správou, ale dát jim tu možnost.

 

Vladimír Fichtner

Tady to je, starej se.

 

Josef Podlipný

Získávat vlastní zkušenost, dělat vlastní chyby.

Ne nadarmo se říká, a to patří do myšlenky statkářů: „Zasej myšlenku, sklidíš čin. Zasej čin, sklidíš návyk. Zasej návyk, sklidíš charakter. A zasej charakter, sklidíš osud.“

Mnoho lidí si myslí, že k osudu může jít zkratkou. Že jenom nasdílí nějaké myšlenky a už formuje osud. Ale to nefunguje.

 

Vladimír Fichtner

Inspirativní – já jsem věděl, že jste dál. To je super.

Já vidím tu zodpovědnost dneska ještě víc. Třeba v rámci první generace, kdy se jako firma často potkáváme s jedním z partnerů, pokud nebudovali firmu společně, často to bývá muž. Žena je taková, že se stará o děti a o zázemí. Finance a majetek řeší manžel.

A dokud neotevřeme účet pro tu ženu ve Švýcarsku, aby ona sama se starala, aby ona věděla, jak se do banky dostat a co se tam děje. Dokud s ní nezačneme probírat věci, tak spoluvlastnictví, přestože často mívají lidé společné jmění manželů, je takové vzdálené. Druhý partner se mu nevěnuje, protože to dělá partner a nemusím to dělat.

Ale jakmile to má, ten přístup se mění.

Rozumím tomu, že když se to tímhle způsobem pořeší i s další generací, má to pravděpodobně stejný vliv. Respektive vy už to vidíte, my jsme ještě tak daleko nedospěli.

Ale je to dobrá inspirace.

 

Josef Podlipný

Tak jak jsem říkal – v rukou dítěte nepůjčená hračka dalším dětem neudělá tolik škody.

Ale v rukou dospělého, pokud rodinné bohatství je tou hračkou, a nechci ji ani půjčit někomu dalšímu nebo se podělit o užitek, už může nadělat škodu velkou

 

Vladimír Fichtner

Jedna z věcí, kterou jsem si uvědomil při našem včerejším povídání s rodinou, je, jak málo času je na ta společná povídání.

My jsme včera po zasedání rodinné banky řešili, kdy bychom mohli jet na společnou dovolenou. A podotýkám, že natáčíme začátkem dubna. Do konce roku jsme nenašli společný víkend – tři děti, jejich partneři, my s Radkou. Nenašli jsme víkend, kdy bychom mohli společně vyrazit na prodloužený víkend. První termín jsme našli na Vánoce, a až po Vánocích někam pojedeme. Z různých důvodů, které nemá cenu popisovat.

Ale krásně jsem si uvědomil, jak s přibývající rodinou bude čím dál tím těžší nacházet společný čas. A to naše děti ještě nemají svoje děti. A ještě partnerské vztahy nejsou takové, že by pořád byly u všech babiček, dědečků a rodina by se rozrůstala.

Bude to čím dál tím složitější. Uvědomil jsem si, že když někdo přemýšlí tak, že děti teď nemají čas, protože mají kroužky atd., že to je ale jediný čas, kdy jsme my schopni jim ho řídit.

Tak jsem si říkal, že jsme asi měli začít, když bylo klukům patnáct. To ale dceři bylo pět.

 

V patnácti, šestnácti už je dítě docela vnímavé. Už začíná být schopno se nějakým způsobem vyjadřovat, něco řešit. Musí se předávání toho know how přizpůsobit, samozřejmě.

My jsme to ze začátku řešili jednak finančním vzděláváním a charitativními počiny, které jsou pro různý věk v pohodě.

Jak jste ten začátek řešili vy, Pepo? To, abyste si našli čas? Ty už máš vnoučka, tak už zažíváš širší rodinu intenzivnější.

 

Josef Podlipný

Výhodou kořenů statkářů je to, že obvykle generačně ta rodina držela vždycky velmi semknuta, i široká rodina. To znamená i se zaměstnanci a jejich rodinami.

A to se dědí po generace. Takže přirozeně, i v okamžiku, kdy už děti nebydlely s námi. Byť mají trvalou adresu stále u nás všechny tři. Vždy je to táhlo domů a nebylo tak těžké najít společný termín setkání.

Ale mít to na mnoho měsíců dopředu zablokované a jisté, je stále těžší.

A proto, když jsi mluvil o té konstantě času, o možnosti naplánovat něco, aby tam byli všichni, a ještě navíc o víkendu, tak mně úplně běhal mráz po zádech.

Protože jsem si říkal, že víkend je svatý. Pokud už vznikají další samostatné větve rodin, tak do toho my se snažíme nemluvit, pokud to jen trošku jde. Protože to bereme, že i my chceme mít víkend pro své plánování.

Ale i přesto je dobré nějaký čas naplánovat.

Teď to vidíme s vnoučkem, na kterého je v podstatě pořadník. Protože má babičku a dědu z jedné strany, babičky a dědy z druhé strany, a navíc spoustu lidí, kteří by se s ním rádi pomazlili a rádi by mu něco předali. Nejenom formou daru, který je materiální podoby. Není jednoduché najít čas.

 

Chtěl jsem spíš ještě doplnit jednu věc k té diskuzi.

Nesmírně cenné mi přijde nejenom najít čas, ale přijde mi mnohem cennější diskutovat.

Protože málo rodin to, co se dozví, ať už četbou, setkáním s někým inspirativním nebo rozhovorem partnerů, pak sdílí dál.

Co je ještě víc – uvědomit si ještě předtím, než inspiraci získávám, že to chci sdílet dál.

To je úplně jiný zážitek.

Přátelé, pokud se chystáte na nějaké setkání, na konferenci nebo číst zajímavou knížku, dopředu si řekněte, že to budete sdílet s rodinou. Uvidíte, že z četby nebo ze setkání budete mít úplně jiný zážitek.

 

Vladimír Fichtner

Je tam ještě druhá část.

Rodina musí být motivovaná na to, aby měla chuť přijímat ty informace.

Aby se informace neztrácela, její předávání musí být udělané zajímavým způsobem, spojené možná s něčím dalším.

Co se týče plánování rodinných rad, které máme každý měsíc, obvykle na pět hodin, i s naším koučem, vždy je děláme ve všední den. Takže rozumím tomu, co říkáš – víkendy si chceme držet.

Ale tohle bylo takové, že chceme společně někam vyrazit a mít společný zážitek. A začali jsme plánovat evidentně pozdě, letošní rok už to nebude. Možná na Vánoce.

Musí tam být motivace i na druhé straně. Proto my s dětmi sdílíme, že druhá generace přijde ze sedmdesáti procent o bohatství a třetí z devadesáti, protože tam to předávání nefunguje dobře.

Překvapilo mě, jak děti byly v tuhle chvíli spokojené, že pro to už děláme hodně.

My s Radkou jsme si říkali, že ale tolik jsme si ještě nepředali. Ale oni to nevědí, samozřejmě. Oni nemají v hlavě tu zkušenost. Je vidět, že budeme muset s Radkou trošku víc přemýšlet, co vlastně chceme předat. Vytvořit si nějakou linii příběhů, některé samozřejmě děti znají a už se smějí „Jo, to zase bude o tomhle.“

Musíme tomu dát trošku větší řád. Asi to uděláme v rodinné ústavě – myslím, že prací na rodinné ústavě bude příležitost si tam začít tyhle věci upravovat, upřesňovat, předávat.

 

Josef Podlipný

Když jsi mluvil o linii, mám jednu inspiraci.

My se snažíme, aby komunikace měla dějovou linku. To znamená, aby příběhy bylo možné zasadit do nějakých předávek myšlenek, pak je realizovat, proměnit je v činy a pak teprve z toho získat návyk.

Protože teprve návyk je spojen i s motivací, chutí to dělat. Když jsme v té návykové rovině, tak ukazujeme dějovou linku od závislosti přes nezávislost až po vzájemnost.

Co to znamená?

Závislost je období, kdy se děti mohly spolehnout na to, že tady byl vždycky rodič, nebo prarodiče. Vždycky táta nebo máma něco udělali.

A ano, pokud bychom to přehnali, mohlo se také snadno stát, že si pak řekli „Ale ty za to můžeš, protože tys to udělal, nebo tys to udělala.“

Nezávislost se začala objevovat v okamžiku, kdy dostaly svobodu rozhodování. Staly se odpovědnými za svoje činy. Kdy se začaly učit i správcovství, nejenom vlastnictví, to znamená od vlastnictví ke správě.

Potom je vzájemnost. Vzájemnost je, že si uvědomí nejen děti, ale i dospělí – a mnohdy si to ani dospělí neuvědomí – že když jich na to bude víc a využijí svůj um a svůj talent při správě rodinného bohatství, bude z toho profitovat celá široká rodina.

Bude snáz možné uchovat hodnotu rodinného bohatství. A pokud si připomeneme, že součástí rodinného bohatství není jen majetek, budou tudíž i snáz uchovatelné příběhy nebo poučení, která si neseme z předchozích generací. Ale pokud se od té první linky, kde jsem závislý, přes nezávislost nedostanu ke vzájemnosti, vlastně ochudím další generaci o tuto schopnost. A nemůžu se pak divit, že třetí generace jde zpátky na rýžové pole.

 

Vladimír Fichtner

K tomu mě napadají dvě poznámky. Jedna je, že dcera od té doby, co si začala vybírat střední školu, už si řešila věci sama. Vybírala si sama a šla tam, kam chtěla ona.

Určitě v tom pomohlo to, že první tři roky svého školního života prožila v Americe, kde je ta samostatnost fascinující. Jak jsou děti v patnácti letech, co jsme tam zažili, když jsme chodili do škol, samostatné. Ve srovnání s českými dětmi to je úplně neporovnatelné. Když jsme měli studenty jako brigádníky, kteří nám pomáhali řešit finanční gramotnost a finanční svobodu v Americe. Ptali jsme se, jestli dvacet hodin nebude moc jako brigáda?

A oni na to, že by chtěli čtyřicet.

Úplně jiné mentální přemýšlení, asi tam trošku dcera tou nezávislostí načuchla.

Opravdu od patnácti let si řeší svoji školu, kam půjde, zařídí si to komplet. Střední školu, vejšku, bydlení na vejšce. Všechno si zařizuje sama. Vůbec nic neřešíme my. Když chce, tak se poradí a když nechce, tak se neporadí.

Máme z toho velkou radost, protože nemůže říct „Vy jste…“, ona může říct „Já jsem to chtěla a nebylo to úplně ono. Ale já jsem si to vybrala.“ To je skvělé.

Druhá věc, která mě k tomu napadá.

Včera jsme hezky zažili tu vzájemnost, kdy jeden z našich synů přišel s tím, že by se také chtěl pustit do podnikání. Všech pět nás tam sedělo a on nám přednesl svůj projekt. A bavili jsme se třeba o jeho rizicích, všichni jsme mu říkali nějaký komentář. Protože nám říkal „Hele, pojďte mi s tím pomoct. Nebo řekněte mi, co si o tom myslíte.“

Radka, já, druhý brácha, který podniká už několik let, ale i ségra, která je mladší, všichni jsme k tomu něco řekli. Bylo fascinující vidět sílu toho týmu, té rodiny, která je mnohem silnější, než kdyby to byla diskuse jeden na jednoho.

Kdyby přišel za mnou, já bych mu řekl, že tohle vidím jako riziko nebo tohle.

Teď něco řekl brácha, něco Radka, každý něco dodal a komunikace provokuje další myšlenky.

Myslím, že výstup byl jednoznačně kvalitnější. Což vzhledem k tomu, kolik mi je, už trošku umím posoudit.

 

Josef Podlipný

Společně dělat na něčem, co je větší a lepší, to je nejvíc. To je tak adrenalinové, že na to všichni účastníci pak dlouho vzpomínají a chtějí to znova. A je to návykové.

Nicméně mě ještě zaujalo v rámci našeho rozhovoru, když jsi zmínil zkušenost s rolí vlastníka společnosti, akcionáře.

To je nepochybně další důležitá věc, kterou bych s vámi, posluchači, a mezi námi, rád sdílel.

Velká část úspěšných podnikatelů, kteří v ČR vybudovali opravdu neskutečně velký majetek, a tudíž rozumný základ k ochraně rodinného bohatství, neumí, anebo si to dostatečně neuvědomuje, předat zkušenost s vedením. Předává zkušenost s řízením.

Tady je nepochybně důležité si uvědomit, jaký je mezi tím rozdíl.

Řízení je ta spodní hranice – důsledku nějakých činů. To znamená, že říkám, jak chci něco dělat, aby to bylo efektivní. A je potřeba si uvědomit, co jsem řekl. Je to ta spodní hranice.

Ta horní hranice je vedení, kdy říkám, čeho chci dosáhnout. To je úplně jiný mindset.

Když nebudou naše nástupnické struktury – to zní strašně – když naše děti nebudou schopny vést a budou jenom řídit, jak po nich máme chtít, aby zachovaly hodnotu rodinného bohatství, co se majetku týče?

Jak po nich můžeme chtít, aby zachovaly mnohem důležitější součásti rodinných bohatství, jako jsou třeba příběhy a poučení, když nebudou pamatovat na to, čeho tím chtějí dosáhnout? Půjdou jenom po efektivitě.

No sakra, když půjdu jen po efektivitě, tak ti řeknu jenom to, co si myslím, že ti teď pomůže vyřešit problém. Ale nepůjdu po podstatě, která ten problém vyvolává, která je mnohem hlouběji a bude se opakovaně vracet.

 

Vladimír Fichtner

Skvělé!

Spousta zajímavých inspirací i pro mě, Pepo, díky za ně dneska.

 

Josef Podlipný

Jsem rád, pokud to bude i vás, posluchače, inspirovat.

Na závěr se s vámi podělím o jednu otázku, kterou je dobré si klást a pokládat i dalším.

„Kolik lidí si na sklonku života přeje, aby byli bývali trávili více času v byznysu nebo v zaměstnání anebo sledováním internetu?“

Nikdo.

Nikdo si to nepřeje.

Všichni si přejí komunikovat více s rodinou, se svými blízkými, se svými přáteli.

Myslí na ty, kteří jsou příjemci benefitů z jejich rodinného bohatství, a myslí také na ty, kterým jsou vděčni za to rodinné bohatství.

Když si budete klást tuto otázku, určitě dáte dobrý základ tomu, abyste rodinné bohatství po dobu dalších generací chránili. A to vám ze srdce přeji.

 

Vladimír Fichtner

Tak to byl krásný závěr dnešního podcastu, který se věnoval tématu, proč majetek zmizí během dvou nebo tří generací a co můžeme udělat pro to, aby se to nestalo. Toto téma je samozřejmě natolik bohaté, že se určitě nevejde do jednoho podcastu a my se k němu budeme s Pepou opakovaně vracet. Mějte se krásně, na shledanou.

 

Josef Podlipný

Na to se moc těším. Přeji hezký den a na shledanou.

 

Podnikatel, který již prodal 3 firmy v hodnotě převyšující miliardu, prozradil 5 nástrah při prodeji firmy.

Josef Podlipný a Vladimír Fichtner pozvali několik majitelů úspěšných firem na uzavřenou schůzku.
Tématem byl prodej firmy.
To pozitivní.
I to negativní.
Z úst člověka, který prodej několikrát úspěšně absolvoval.

Přesný obsah schůzky nemůžeme kvůli mlčenlivosti replikovat.

Můžeme s vámi ale nasdílet několik zásadních poznatků, abyste se vyhnuli slepým uličkám a prodej dopadl k vaší maximální spokojenosti, ať už se chystáte prodávat sami nebo s poradcem.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Pět nástrah při prodeji firmy jsme nedávno probrali při diskuzi s několika zástupci rodinných bohatství a s jedním velmi zkušeným člověkem, který má za sebou již tři prodeje.

Jak jsme se k této diskuzi dostali, bych teď rád sdílel s vámi, posluchači.

Před časem nás oslovil zástupce trojice akcionářů a hledal způsob, jak se vyvarovat chyb.

My jsme ho po úvodní diskuzi společně s jeho parťáky dovedli k jednomu ze zástupců velké čtyřky.

Jirkovi, to je zástupce té trojice akcionářů, to nestačilo a prahl po diskuzi s někým, kdo už za sebou má několik takovýchto aktivit a je ochoten sdílet moudra, zkušenosti a nástrahy. Pojďme se teď Vláďo, podívat na nástrahy, které jsme slyšeli nedávno, prakticky týden zpátky.

 

Vladimír Fichtner

Ještě si připomeňme, v jakém prostředí jsme to dělali.

Nejenom, že přijel člověk, který je naším klientem a už prodal tři velké firmy, on jich prodal ve skutečnosti víc. Ale skutečně vážné byly tři. Bylo skvělé, že přijal naše pozvání a přijel se podělit. Pak tam byli zástupci tří rodinných firem. Jeden měl s sebou syna. Bylo to moc příjemné.

Diskuse, kde nás bylo osm nebo devět byla velmi otevřená, velmi pohodová.

 

Je potřeba říct, že jsme člověka, který se s námi dělil o ty zkušenosti, zvali i do podcastu.

Ale on říkal, že vše nemůže uvádět veřejně. Je spousta věcí, které má podepsané, že nemůže říct. A nebyl by schopen rychle vyhodnotit, co může a nemůže.

 

Proto bylo naše setkání velmi intimním sdílením věcí, které nepatří nikam dál.

Ale o některé se podělit můžeme.

 

Josef Podlipný

Jak jsi řekl, bylo to intimní prostředí. Vyrazili jsme kousek za Prahu a vytvořili jsme podmínky pro diskuzi, kde jedna z prvních nástrah, kterou nám Tomáš sdělil, byla, že to trvá dlouho.

Co je dlouho, Vláďo?

 

Vladimír Fichtner

Třeba čtyři roky.

Ten příběh je hrozně zajímavý a barvitý, zkusme ho v krátkosti nasdílet. Tomáš se svými byznysovými partnery zkoušel firmu prodat jednou. Trvalo to dva roky a z nějakých důvodů se to nepovedlo. Pak se na to vrhli znovu a trvalo to další dva roky. Ještě je potřeba si uvědomit, že většina transakcí je postavená tak, že prodávající dostane třeba polovinu ceny a druhá polovina je závislá na tom, jak se bude firmě dařit naplňovat výsledky, které byly prezentovány původními akcionáři v byznys plánech.

Když se naplní výsledky, člověk dostane ještě druhou část kupní ceny, ne nevýznamnou.

Když vezmu celý proces, dva roky to trvá od prvního jednání až po uzavření smlouvy.

Další dva roky se ještě podílím na tom, jestli má firma správné výsledky, jsem ještě součástí vedení, velmi často. Někdy i tři roky.

Tam se vyplácejí bonusy za to, že se naplní výsledky, které byly původně prezentovány novým majitelům nebo potenciálně novým majitelům.

Vlastně se na tom, jak se firmě daří, podílím ještě dva roky poté, co jsem podepsal prodejní kontrakt.

Od prvního okamžiku trvá čtyři roky, kdy si ještě z firmy beru, když se mi to opravdu daří naplňovat. A to je docela dlouhá doba.

Hodně lidí si myslí „teď to prodám, tak za šest měsíců mám peníze na účtu“.

Takhle to úplně nefunguje.

Možná existují výjimky, ale to jsou opravdu dramatické výjimky.

Většinou to trvá mnohem delší dobu a je potřeba s tím počítat.

Co si o tom časování, Pepo, vybavuješ ty? O čem všem jsme si povídali? Protože těch informací bylo hodně. Co Tě k té první nástraze ještě napadá?

 

Josef Podlipný

Když se bavíme o nástraze, snadno sklouzneme k jinému očekávání, když se potkáme se zástupcem poradenské firmy. Ta řekne, že to bude trvat x měsíců, od jedné etapy k druhé, od druhé ke třetí atd.

A ono to vypadá, že to je jako jízdní řád. Ze stanice do stanice, má to odjezd, má to příjezd, možná nějakou čekací dobu.

Život ale přináší úplně jiný obraz. A Tomáš zmínil dva, které souvisí s touto nástrahou.

Když se ptal své manželky, jak ho vnímala v tomto období čtyř let, jeho manželka mu řekla, že byl nejvíc nervózní, jak ho za život poznala.

A druhý, když si uvědomil, že po nějakou dobu museli jako společníci ve firmě dál fungovat. Sdílel, jak to bylo náročné – pro někoho více, pro někoho méně. Protože v té firmě funguje, ale už není jejím vlastníkem. Už mu někdo říká, co se tam má odehrát, s jakou dynamikou a s jakým cílem.

I přesto, že Tomáš zmiňoval, že dostali určitou míru volnosti. Ale i s ní bylo cítit obrovské zklamání, protože se zmínil, že kupující firma si je kupovala v podstatě kvůli jejich firemní kultuře, mimo jiné.

Když jsme se ptali, jestli se firemní kultura opravdu zachovala v novém celku, řekl, že vlastně ne.

 

A to, vážení přátelé, není jednoduché si přiznat. Je to naše dítě. A najednou vidíme, že už to dítě není takové, jak jsme ho poznali anebo vychovali. Že se mění.

Pojďme k další nástraze, jestli tě nenapadá něco dalšího k tomu, že to trvá dlouho.

 

Ty už jsi naznačil otázkou na mě další nástrahu – časování.

 

Vladimír Fichtner

To padlo na našem společném obědě, kdy jeden z účastníků, který prodával v minulosti, říkal

„Já vždycky mám chuť prodat, když mě to nebaví, když to nejde. A když to jde, tak si říkám, proč bych prodával? To je přece hřích.“

To byl hrozně zajímavý komentář.

Protože je přirozené, že když se něco daří, člověk si říká, že to tak půjde do nekonečna.

Když se to nedaří, je otrávený a nechce se mu do práce a nechce to řešit a nejradši by to prodal.

Co tam padlo, a moje zkušenost je úplně ta samá, je potřeba prodávat, když to člověka baví. Když je ta trajektorie příjemná, růstová, když všechno funguje. Protože i když se jako majitel budete setkávat s potenciálně novými majiteli, tak z vás vyzařuje ta energie, to pozitivní, radost a že výsledky za každý kvartál jsou o něco lepší.

To není nedůležitá součást prodejního procesu – jak se tváříte, jestli přicházíte unavený a myslíte na všechno, co vás čeká, až skončí jednání.

V investičním světě, ve kterém se my pohybujeme, funguje to stejné.

My rádi nakupujeme, když jsou ceny dole – jako investoři. Ne, když letí nahoru.

Když jsou ceny dole, spadnou akcie o padesát procent během dvou let. To se nejlépe nakupuje. Proč?

Protože platíme nejnižší cenu.

Ale když prodávám svou firmu, nechci, aby byla za nejnižší cenu. Nechci, aby to bylo v době deprese, kdy jsou všichni špatní.

Chci naopak, aby to bylo v dobrých časech, když si to můžu vybrat. Někdy nás k tomu, abychom to udělali jindy, donutí okolnosti – zdraví, rodinná situace atd.

Ale když si můžu vybrat, je dobře to udělat samozřejmě v období rozkvětu.

I když se mi v tu chvíli fakt nechce, protože si říkám, že budoucnost je zářná a zítřky skvělé.

Jak to vnímáš ty, Pepo? Co jsi slyšel při našich diskuzích na tom obědě ty?

 

Josef Podlipný

Ty jsi mnohé už řekl, já tě jen doplním.

Tomáš moc hezky nasvítil to, že je dobré přemýšlet o prodeji v okamžiku růstu. Přesně jak jsi říkal, kdy mě to baví, kdy je tam pozitivní náboj. A nejenom proto, že se o všem přemýšlí a diskutuje snáz.

I proto, vážení posluchači, že na druhé straně je někdo, kdo uvažuje o koupi. My ještě neznáme úplně jeho hlavní motiv. Když uvažuje o koupi, ví podstatně méně, než víte vy jako prodávající.

Aby získal důvěru v naše byznys strategie, naše plány, naše tabulky a předpoklady a požadavky, za kolik chceme firmu prodat, chce se také podívat na nějaký vývoj.

Nejsnáze se dokazuje, že jsme vývoj předpokládali správně, když je v období růstu. Když to bude v období stagnace nebo dokonce poklesu, budu tomu kupujícímu říkat „Zatím se to nevyvíjí tak, jak bych si přál, ale to se jednou zlomí, nebojte. Když to koupíte, to bude výhra v loterii.“ To se nám bude těžko shánět někdo, kdo by měl opravdu vážný zájem. Pokud nebude chtít naši firmu jen koupit a zlikvidovat jako svoji silnou konkurenci.

A to přece nechceme, aby naše skvělá práce padla vniveč anebo šla tzv. na porážku.

 

Vladimír Fichtner

Je potřeba uvědomit si i chuť zaplatit nějakou cenu z té druhé strany.

Když jsou dobré časy, všichni kupující platí vyšší ceny. Protože i oni jsou v dobrém rozmaru a v dobrém módu, a i oni na svých číslech vidí dobré časy.

Když se časy zhorší, je přirozené – a ze statistik za poslední roky je to krásně vidět – že ceny jsou mnohem horší, než byly v časech dobrých.

I na to je potřeba myslet, když si člověk říká „Teď bych to nejradši prodal, protože to nejde.“ Anebo „No, teď to prodávat určitě nebudu, když to takhle jede.“

Je to obráceně, naopak. Opravdu si dejte na tuto nástrahu velký pozor, není úplně intuitivní se jí vyhnout, ale když se nad tím člověk trošku zamyslí, je to srozumitelné.

 

Josef Podlipný

Ideální je řešit to, když nemusím.

Pak se mi nabízí podstatně větší volnost. A i přesto, že to nabízí větší volnost, jsme s Tomášem narazili na třetí důležitou nástrahu.

Tou je míra zapojení.

 

Vladimír Fichtner

Fascinující bylo, když Tomáš říkal, že se on jako jeden ze společníků věnoval procesu prodeje čtyři roky na sto procent svého času. Respektive pravděpodobně víc.

Říkal, že čtvrtý rok už chodil na ambulanci za kamarádkou, aby mu dala nějaké kapačky, aby vůbec přežil. Byl opravdu unavený.

I přesto, že ho to bavilo, přestože to byl proces, který ho zajímal. A samozřejmě bylo ve hře hodně peněz. Když řekneme miliarda – něco takového.

Jako společníci se rozhodli, že se tomu budou věnovat a mělo to velmi, velmi pozitivní dopady na celý proces.

 

Josef Podlipný

Mně se líbilo, jak Tomáš popisoval, že se do této role dostal strašně rychle, že ho to bavilo a viděl užitek. Vzal to na sebe i přesto, že mezi ním a jeho společníky funguje komunikace tak, že zabouchají na stěnu a řeknou „Pojďme se teď potkat a pojďme si tady něco říct.“

To znamená, že komunikace mezi společníky byla i před prodejem, i ve fázi přípravy prodeje, skvělá.

A i přesto se dohodli na tom, že to jeden z těch tří na sebe vezme.

Oni z něj sejmou jeho povinnosti jako CEO, jestli si pamatuju dobře, a dají mu možnost tu loď provést rozbouřený mořem. Protože rozbouřené moře to opravdu bylo.

Tomáš zmiňoval hodiny a hodiny prezentací, kde musel být koncentrován na výsledek, ale nejen na výsledek. I na to, co se dozvídal, takže musel velmi intenzivně naslouchat. A potkával se s velkým množstvím zájemců.

 

Vladimír Fichtner

Většina lidí, které znám, dělá tu chybu, že si najde poradce a věnuje se tomu hodinu týdně nebo tři hodiny týdně. Později v tom procesu možná půl týdne.

Ale znám jenom málo lidí, kteří se tomu věnovali na sto procent času, nebo ještě o něco více.

To se potom projeví samozřejmě ve výsledku.

Představte si, že se kupující potkává s poradcem, kterého jste si zvolili, a ten mu prezentuje nějaké výsledky. Anebo se potká s vámi jako člověkem, který to vybudoval. Zná každé zákoutí, každé riziko, které někde je.

Ne že by si vás poradci nevzali s sebou. K procesu vás samozřejmě vezmou.

Ale pokud na setkání s investorem jdete ze své provozní porady, ze svých běžných starostí, nikdy to nebude tak skvělý výsledek, jako když se tomu budete věnovat od rána do večera.

 

Josef Podlipný

Teď jsi mi připomněl Tomášovo sdílení, jak jejich poradce neměl příliš v lásce zástupce určité země. Nebudu schválně jmenovat, ale jeho negativní nastavení ovlivnilo komunikaci se zájemci z této země.

To znamená, že neměl rád třeba Francouze, a proto se také choval úplně jinak k francouzským zájemcům než třeba k americkým.

To by se Tomášovi nemohlo stát. Možná, nevím, ale míra takového rizika je určitě nižší.

 

Vladimír Fichtner

Tomáš se tomu hlavně věnoval sám.

Takže byl schopen i to, co se mu nelíbilo v práci poradce, včas korigovat a přijít na to, že se věci mají změnit nebo udělat trošku jinak, věnovat se zájemcům a tak dále.

Je dobré si uvědomit, že prodej firmy může být vyvrcholením toho, co člověk budoval velkou část svého života.

Když se mu budu věnovat s pečlivou náležitostí po dobu několika let, výsledek může být úplně jiný, než když to bude taková „bokovka“.

Teď jsem se potkal s jedním klientem, který k tomu přistoupil právě pasivnější způsobem. Pořád svoji firmu řídí, řeší nějaké starosti v rodině, prostě nemá čas. A úplně je to vidět, když si povídáme o našich investičních věcech, tak prostě nemá ten fokus.

A on říkal „ti poradci nedělají takovou práci, jak bych si představoval.“ Jasně, že nedělají, protože on nedělá tolik, on nemá ten prostor. To není, že by nechtěl, ale má nové obchody, má tým, musí něco přidávat.

Prostě nemá tolik času a tolik energie a prodejní proces je složitý, výrazně složitější. Nebude určitě tak úspěšný, jako když se tomu člověk věnuje na sto procent.

 

Josef Podlipný

Přátelé, při diskuzi o třetí nástraze a o míře zapojení jsme opakovaně kroužili kolem zájemců. Zájemce Tomáš zmínil jako čtvrtou důležitou nástrahu, na kterou je nutné myslet.

 

Vladimír Fichtner

Neodmítat nevěsty, tak bych to nazval.

Když už vás někdo osloví, že by možná měl zájem o vaši firmu, je dobré říct „My možná teď asi prodávat nechceme, ale můžeme se potkat a můžeme vám nějaké věci říct.“

Ale to nesmí být konec toho řešení. Většina zájemců se formuje z řad velkých firem. Je dobré vědět, že mají svá oddělení na fúze a akvizice. Lidé, kteří v těch odděleních pracují, mají za úkol identifikovat možné subjekty pro převzetí. Přemýšlet o nich, ideálně je sledovat. Ne vždy se musí hned podařit všechno. Ne vždy musí být dobrá doba na to, kdy lověk chce prodat.

Ale už v souvislosti s tím, co jsme říkali v prvním bodě – když jsou dobré časy, potkávejte se s nimi.

Na našem společném obědě jeden z účastníků řekl „Jo, já jsem se s nimi potkal. No a oni se od té doby neozvali.“ Je dobré se ozvat sám.

Domluvit si na první schůzce, co budou další kroky. Nabídnout „Až budeme mít výsledky za další rok, můžeme zase uspořádat dvouhodinové setkání, kdy vám řekneme, co a jak.“

 

Josef Podlipný

Já jen doplním, že vám nic neudělá, když se pochlubíte. Když se podělíte o výsledky vaší práce a vašeho týmu.

Tomu, komu tyto informace poskytnete, to udělá přinejmenším radost, protože mu ušetříte spoustu práce a starostí. Možná z toho do budoucna vznikne základ diskuze buď o akcionářském podílu ve vaší firmě, nebo dokonce o koupi vašeho byznysu někým, kdo to myslí vážně.

Protože když s informacemi, které vy proaktivně někomu poskytnete, bude pracovat, tak to asi myslí vážně.

Ten, kdo si o ně řekne, to ještě nemusí myslet vážně. On potřebuje třeba jenom získat nějaké informace, zorientovat se na trhu.

Ale když zjistíte, že mu něco dáte, on to zpracuje a bude na to reagovat, tak to velmi pravděpodobně myslí vážně.

 

Vladimír Fichtner

A určitě nepodceňujte i lidskou část téhle té diskuze.

Proč? Na druhé straně jsou také lidé, jako jsme my. Když s nimi začnete komunikovat, samozřejmě k sobě máte blíž. Můžete si začít budovat vztahy. Budovat větší důvěru navzájem, a to pro prodejní proces, pokud jste na straně prodejců, je vždycky dobře.

 

Josef Podlipný

Když jsme u budování důvěry a budování vztahů, tak nástrahou, někdy možná i výhodou, může být, že v tomto procesu se objevují také kostlivci ve skříni.

 

Vladimír Fichtner

Výhodou?

 

Josef Podlipný

Protože my jako vlastníci byznysu jdeme za tím cílem.

Holt někdy tam je nějaká malá mrtvolka. Někdy si ji možná ani nevšimneme, protože na sebe jsme stejně nároční jako na svoje okolí. A všichni jedou ve vysokém tempu.

A třeba se něco někde rychle zaúčtuje nebo se rychle někde založí.

Ale teprve při hloubkové analýze našeho byznysu se najednou může zjistit, že ten kostlivec ve skříni je třeba nedotažené licenční řízení, nebo je tam třeba nedotažený proces ochrany nějakého patentu.

Nebo je tam právně vágní formulace z hlediska dodavatelsko-odběratelských vztahů, nebo tam máme něco, do čeho jsme se zamilovali. Je to součást byznysu, ale ten prodávající nám řekne, že to má zápornou hodnotu.

 

Vladimír Fichtner

A výhoda, o které jsi mluvil?

 

Josef Podlipný

Že to objevím.

Teprve v tomhle procesu na to přijdu, jinak bych si toho nevšiml.

Firma jede, má dynamiku a já, než tu skříň otevřu, ať je uspořádaná jakkoliv dobře, nevím, že jeden z milionů dokumentů je rozbuškou v mém byznysu.

 

Vladimír Fichtner

Rozumím, teď už rozumím tomu úhlu pohledu.

Na tom obědě krásně padlo to, že součástí byznysu byl i takový „startup“, který ti původní majitelé převzali nebo koupili. A měli pocit, že má přidanou hodnotu, ale bylo to úplně z jiného oboru, než dělali oni.

Když přišel investor, řekl, že tohle nechce, že to není to, co dělají. Jde o úplně jiný segment a pro něj to má mínus hodnotu. Vy říkáte plus 5 milionů euro a my říkáme mínus jedno milion euro. My to nechceme, pro nás je to záporné.

Vždycky, když se bavíme s lidmi, kteří chtějí prodávat, říkáme jim „soustřeďte se na váš core byznys, na to, co děláte, na to, co je vaše největší přidaná hodnota. To ukažte, na tom pracujte.“ Když někdo má poradenskou firmu, nemusí na to mít vlastní budovu.

Něco jiného je, když má výrobní fabriku, to je úplně jiná story.

Ale když má někdo poradenskou firmu, proč by měl ve firmě tu nemovitost? To nikoho nezajímá. Jeho zajímá core byznys – kolik má klientů, jak jsou spokojeni a jestli je to opakující se byznys, nebo jestli pořád hledají někoho nového jako klienta.

Ale budova tam vůbec nepatří.

Nebo kdybych si koupil do firmy startup na cokoli, co nemá nic společného se mnou, tak nový klient hledá většinou něco focusovaného. Nehledá konglomerát, který má tisíc oblastí, tisíc sektorů.

Nejlepší obchodní nabídky k nám přicházejí, když přichází specialista na tuto oblast, který umí ocenit kvalitu, kterou máme.

 

Josef Podlipný

Když jsme u kostlivců, já jsem sdílel zkušenost s tím, kdy může být nalezený kostlivec do jisté míry výhodou.

Nicméně tebe určitě napadají případy, kdy ten kostlivec ukázal na něco, co je potřeba odstranit.

 

Vladimír Fichtner

Je dobré si uvědomit, že kupující se vrací ve vašem účetnictví roky zpět, klidně 5 let, někdy i déle.

To je na něm. Čím dřív si na to člověk začne dávat pozor, tím méně starostí potom má při nějaké transakci, kterou začne vyjednávat.

Neznamená to, že to tu transakci zruší, ale může to zbytečně narušit důvěru.

Proto je dobré si takové věci hlídat.

 

Josef Podlipný

Prodej firmy je o důvěře. Vy už důvěru ve firmu máte a s kupujícím ji teprve budujete. Proto je dobré se vyvarovat těmto pěti nástrahám, které jsme s vámi sdíleli, anebo alespoň jejich vliv mírnit.

Pojďme si je zopakovat.

Trvá to dlouho – řekli jsme si asi čtyři roky.

 

Vladimír Fichtner

Druhá nástraha – přemýšlím o prodeji, když to firmě nejde, namísto abych přemýšlel, když to firmě jde.

 

Josef Podlipný

Zmínili jsme třetí nástrahu – Vaši míru zapojení do prodejního procesu.

 

Vladimír Fichtner

Čtvrtou nástrahou bylo odmítání případných zájemců nebo neudržování průběžného kontaktu s nimi.

 

Josef Podlipný

A pátou diskutovanou nástrahou byli kostlivci ve skříni.

Čím je skříň větší, tím vyšší pravděpodobnost je, že tam nějakého kostlivce najdete.

 

Vladimír Fichtner

Nástrah při prodeji firmy je samozřejmě mnohem více.

My jsme dneska probrali prvních pět. Určitě je to téma, ke kterému se budeme vracet, ale také záleží na vás, jestli budete chtít.

Napište nám komentář a my se budeme těšit na vaše podněty.

 

Josef Podlipný

A jestli právě teď přemýšlíte o prodeji firmy, oslovte nás. Rádi vám s ním pomůžeme.

 

Vladimír Fichtner

Mějte se krásně, na shledanou.

 

Josef Podlipný

Na shledanou a přeji hezký den.

 

Pouze 10 % beneficientů považuje majetkové struktury za dobře vymyšlené.
Jak je možné, že je to tak málo?
Tvůrci bohatství při jejich zakládání zřejmě udělali jednu či více chyb.

Hledání rychlého řešení a přenechání klíčových rozhodnutí pouze zakladatelům rodiny jsou jedny z nich.

Josef Podlipný proto upozorňuje, že úspěšné řízení majetku vyžaduje zapojení více členů rodiny včetně vymyšlení toho, jak každý z nich může přispět ke správě majetku.

Vladimír Fichtner zase varuje před příliš rychlým zakládáním struktur bez jasného porozumění tomu, k čemu mají sloužit a kdo bude hrát jakou roli.

Oba zdůrazňují, že je nezbytné začít diskusí o účelu majetku a individuálních cílech všech členů rodiny, než se rozhodne o vhodné majetkové struktuře.

Pánové se dotknou také zdánlivě neviditelné administrativní či daňové neefektivity, která může vést k pozvolnému rozpadu majetku.

Pokud chcete vědět, jak postupovat při vytváření majetkových struktur, které odolají času a budou přínosné pro několik generací, tento díl podcastu „Mezi Rentiéry“ je pro vás ideální.

 

 

Textový přepis

Josef Podlipný

Pojďme se podívat na nejčastější chyby a aspekty toho, když někdo začne řešit majetkové struktury a zapomene na to nejdůležitější.

 

Vladimír Fichtner

Začnu ještě trošinku z jiného úhlu pohledu.

V minulosti jsme se hodně potkávali při řešení investic s tím, že lidé chtějí konkrétní produkty.

Místo toho, aby řešili, proč je mají, jakou mají strategii, filosofii a na co ty produkty používají.

Produkty jsou hrozně lákavé, všichni je propagují a je jednoduché naskočit na to, že si je koupím.

Se strukturami mi to přijde podobné.

Je to něco konkrétního, uchopitelného, můžu si to odškrtnout.

„Tak mám tady svěřenský fond“ nebo „Tak mám tady holding“ nebo „Tak mám tady rodinnou nadaci“.

Člověk by si měl začít uvědomovat, že je to podobné jako s těmi investičními produkty. Měl by se ptát:

„Proč to mám, k čemu to bude sloužit, kdo tam bude hrát nějakou roli?“ To jsou věci, které by měly být zodpovězeny dříve.

To je největší chyba, podle mě, jak jsi se ptal na chyby spojené se strukturami, že na to lidé jdou odzadu.

Místo od začátku, aby to měli nějak rozmyšlené.

My jsme s Radkou tu chybu udělali málem také. Když jsme prodávali podíl ve firmě, právní tým, který to s námi řešil, přišel s otázkou: „Neuděláme nějakou strukturu?“

Skoro jsme to udělali, akorát nám tam něco nesedělo, a proto jsme do toho nakonec nešli. Trvalo nám dva roky, než jsme přišli na to, v čem je problém. Protože nám to nikdo neřekl.

To je takové téma, proč by někdo říkal: „Rozmysli si to teď dva roky pořádně. A teprve pak přijď.“

On přijde o obchod na dva roky!

Když ale člověk potká nějakého profíka, který se tím zabývá dlouhodobě, když se podívá do zahraničí, jak tam tyto věci fungují, tak je to úplně standardní. K čemu to je, kdo tam bude? Je spousta přemýšlení před tím, než vznikne nějaká struktura.

Některá povídání s lidmi o jejich strukturách, které už měli vytvořené, jsme absolvovali spolu. Některá jsi absolvoval sám.

Co ty vnímáš jako chyby, které se objevují často. A proč?

 

Josef Podlipný

Skvělá otázka, Vláďo.

Další chybou je určitá míra zrychlení začátku, jít hned po řešení. I přesto, že když přemýšlíme o majetkových strukturách, tak bychom měli přemýšlet v kontextu ne jedné, ale několika budoucích generací. My ale chceme rychle najít řešení.

 

Vladimír Fichtner

Jsme podnikatelé, potřebujeme to mít dneska nebo zítra.

 

Josef Podlipný

Mnohdy je to ještě urychleno způsobem přemýšlení, že nám utíká nějaká příležitost. Nebo nás ohrožuje nějaké riziko, typu změna legislativy, zvýšená daňová náročnost nebo riziko, které se naplnilo u někoho z blízkých.

A my chceme, aby toto riziko nepostihlo náš majetek, naše rodinné bohatství.

Takže je tu určitá míra zkratkovitosti jednání i přemýšlení.

Prostě to chceme hned.

To je velmi častá příčina nezdaru.

Nicméně, jak jsi říkal, řešíme to ve vlastních rodinách, řešíme to s dalšími rentiéry.

Napadá tě krom produktového přemýšlení a příliš velké rychlosti hledání řešení na začátku ještě další kritická chyba, kterou často dělají rentiéři?

 

Vladimír Fichtner

Ty jsi to zmínil, ale specificky bych to vytáhl.

To je dlouhodobost. Dlouhodobé přemýšlení je zásadní věc. Já se hodně často potkávám s přístupem, že člověk má tu strukturu, sám si jí založil a ovládá ji. Má ženu anebo nějaké dospělé dítě.

A já se ptám „Jak to bude za dvě generace? Kdo to bude ovládat, jak to vlastně bude fungovat? A bude to fungovat, když tam nebudete vy, když jsou pravidla struktury taková, že si tam můžete dělat co chcete? Aby nějaký v uvozovkách správce jednoho dne, až to nebudete vy, měl jakoukoliv volnost zacházení s majetkem? Nebo uděláte všechno pro to, aby vaše pokrevní linie 2., 3. generace od této chvíle měla takové znalosti a zkušenosti a schopnosti, že může mít tu volnost a nedojde k nějakému průšvihu?“

Třetí problém je dlouhodobost. My jako podnikatelé jsme samozřejmě vždycky zaměřeni na krátkodobé výsledky.

„Co je teď? Aha, něco se nedaří, tak musím to změnit.“ Přijde finanční krize nebo přijde covid nebo něco jiného. Někdo sedí v koutku a čeká, až to přejde.

Ale ti nejúspěšnější něco dělají, prostě vstanou a něco vymýšlí. Možná to není dobře, ale většinou to je tak, že něco vymyslí.

Jednou se to nepovede, podruhé a potřetí už to je dobré.

V tomhle mě nepřekvapuje, že máme podobný přístup.

Ale myslím si, že to není dobře, respektive, že to je velmi, velmi špatně.

 

Většina z nás nemá ale tu výhodu, kterou máš ty. Že jsi x-tá generace, sice s nějakou diskontinuitou, ale přeci jenom ve vaší rodině je něco z minulosti. Správcovství nebo to, co tam zanechaly předchozí generace. I když tam byla komunistická mezera.

Přijde mi, že dlouhodobost ti je přirozená, že to je něco, co prostě žiješ a ani si to nemusíš specificky říkat.

Mně přijde, že my podnikatelé první generace bohatství si musíme hrozně intenzivně připomínat, abychom nebyli zaměření na krátkodobé výsledky a na to, že něco bude už zítra, můžeme si to odškrtnout a půjdeme dál.

 

Josef Podlipný

Určitě souhlasím.

Ještě bych k tomu doplnil, že i přesto, že někdo má možnost navázat na předchozí generace i na jejich zkušenosti, je potřeba si také uvědomit, že na ta rozhodnutí nesmí být sám.

Mám na mysli to, že si často myslíme, že jsme nejenom nesmrtelní, ale že naše zkušenosti a naše odpovědnost za rodinné bohatství nás opravňuje k tomu, že budeme na věky „kormidelníkem lodi“.

Trošku zapomínáme na to, že na palubě je víc pasažérů, že tam je víc beneficientů, kteří mají mít možnost vyjádřit se k tomu, k čemu rodinné bohatství má sloužit.

Co od toho očekávají a jakou roli by třeba chtěli v budoucnu také naplňovat svým příspěvkem.

To je další z kritických chyb, že rozhodnutí činí mnohdy otec zakladatel rodinného bohatství nebo matka zakladatelka rodinného bohatství. Byť obhajuje rozhodnutí tím, že přemýšlí o dalších generacích, že jim vytváří dostatečně volné podmínky pro to, aby s rodinným bohatstvím chtěly nakládat stejně odpovědně jako on nebo ona.

 

Vladimír Fichtner

Na schůzkách, které jsme spolu na toto téma absolvovali s lidmi, kteří o struktuře uvažují nebo už jí mají, jsme zažili, že říkali „Ale já to s těma děckama probírám“

Na poslední schůzce, kde jsme spolu byli, dcera klienta říkala hezky „No, trošku jsme to probírali,“

A byl tam krásně vidět ten přístup, kdy děti říkají „No, jak myslíš, tati.“

A to je úplně jiný způsob probírání.

Co my dneska v naší rodině už probíráme na rodinných radách, je mnohem hlubší pohled. A dostáváme se mnohem blíž k sobě, povídáme si o věcech, o kterých jsme si ještě před dvěma lety nepovídali.

My jsme jeli se synem ze Španělska autem, což je skvělá zkušenost, protože je člověk pětadvacet hodin zavřený v jednom prostoru a má šanci si povídat.

My jsme si nepustili za celou dobu rádio, protože si máme co říct, a tak často se nevidíme. Fakt to bylo příjemné, až jsme byli překvapení, jak nám to povídání šlo.

Mně udělala radost jedna věc, když jsme si povídali a syn řekl „No hele, tohle bych ti před dvěma lety neřekl.“

A já jsem pochopil, že jsme se dostali hlouběji, že pracujeme intenzivně na tom, aby to nebylo

„Jak myslíš, tati“, ale „Já mám taky názor. Jsem rád, že o něm uvažuješ a že to můžeme společně vymýšlet.“

Takže pozor na to, aby vaše „Já to s nimi probírám“ nebylo jen formální, což jsme viděli.

 

Josef Podlipný

Ano, vzpomínám si na tuhle diskusi rodiny o více než miliardovém majetku.

A také si vzpomínám skoro až na napětí, řekl bych, v okamžiku, kdy jsem vyslovil otázku

„A co by se stalo, když by tady najednou ten konkrétní tvůrce a hlavní propagátor a řídící osoba toho rodinného bohatství nebyl?“

 

Vladimír Fichtner

To bylo velmi, velmi silné.

Ale často to tak je. Že si člověk přemýšlí, vymyslí si strukturu, někdo mu něco poradil, tak si to odškrtává. Hotovo. Můžeme jet.

Na Západě 80 % lidí z dalších generací považuje struktury za trest té předchozí generace.

10 % neví.

A jenom 10 % říká „To bylo výborný, to, co předchozí generace vymyslely.“

Hezky o tom píše James Hughes ve své knížce Family Wealth.

Určitě doporučuji třeba i takovou literaturu, protože musím říct, že se potkávám hodně s tím, že přestože nemáme tu znalost v naší české a moravské kotlině, ve slovenské možná částečně také, tak se relativně málo snažíme o tom něco dozvědět.

 

Josef Podlipný

S tím musím bohužel souhlasit.

Rentiéři nejčastěji řeší to, jestli majetek zachovat jako celek, nebo ho rozdělit. Když rozdělit, tak komu a jaké dílky. Pak řeší to, jestli a jak snížit administrativní či daňovou zátěž, způsob investování a určitou míru flexibility.

Nicméně zapomínají vlastně na to nejdůležitější.

S kým a pro koho to řeší, a proč.

Pojďme se teď podívat na to proč.

Proč je důležité pochopit právě osobní preference, obavy a cíle těch beneficientů, kterých se to rodinné bohatství a majetkové struktury týkají anebo budou týkat?

 

Vladimír Fichtner

Já se vždycky ptám nebo se společně ptáme na schůzkách „K čemu to je, co je účel toho bohatství. Co pro vás rodinné bohatství vůbec znamená?“

Potřebujeme, aby se ten člověk zamyslel nejenom sám, ale aby se zeptal dalších lidí vedle sebe, které má. Nebo další generace nebo předchozí generace, pokud ta se třeba podílela na tvorbě a oni převzali už firmu, kterou rodiče založili kdysi dávno.

Účel – co pro ně rodinné bohatství znamená a k čemu je – to by mělo být úplně na začátku diskuse.

Další krok by měly být možná role – pro koho to je, kdo co očekává, ale také jak se kdo bude podílet. Ne na benefitech, to si dokáže představit každý, že chce nějaký benefit. Ale na tom, aby rodinné bohatství zůstalo zachováno a aby se mohlo dál rozvíjet.

 

Josef Podlipný

Padly dvě velmi důležité části.

• Aspekt účelu.

Určitě souhlasím a doplním, že je třeba se každého jednoho člena rodiny zeptat na ten účel, ideálně nejprve každého zvlášť. A potom o tom diskutovat i jako rodina, protože se mohou vzájemně inspirovat jednotliví členové. Mohou na základě toho, co uslyší třeba od svého sourozence říct „Hmm, takhle jsem o tom nepřemýšlel, a to je vlastně zajímavý. To je i pro mě důležité.“

• Role

Vždy je třeba řešit, kdo, co a za jakých podmínek by měl řešit nejenom ve fázi, až to bude. Ale i v té fázi, než to bude. Protože přemýšlet a diskutovat o majetkových strukturách je práce na fulltime.

Tím pádem, pokud je někdo v exekutivní roli, třeba v nějaké velké holdingové společnosti, měl by si uvědomit, že asi nemá tolik času převzít na sebe i roli spolutvůrce nebo drivera, v ten okamžik diskuse o majetkových strukturách.

 

Vladimír Fichtner

Občas se potkáváme s tím, že někdo řekne „No tak já jsem tady založil tu strukturu. A to je nejlepší řešení, ke kterému jsem došel.“

A když se začneme bavit o tom účelu, vlastně zjišťujeme, že těch účelů je více.

Něco financuje životní styl rodiny.

Něco financuje dobročinnou aktivitu.

Něco je určeno na cokoli dalšího. Ale těch účelů může být vícero.

My vždycky říkáme „Jděte krok za krokem, vyřešte účel, vyřešte role a pak řešte, jak bude strukturován ten majetek.“ Ne z pohledu toho, co v něm bude. Ale jestli bude v nějaké struktuře, nebo jestli část toho majetku bude na fyzickou osobu nebo na druhou fyzickou osobu nebo na rodinu. A ty se budou o majetek dělit. Vlastně tam vzniká velmi důležitá věc. Když mám majetek spojený s účelem a jiný majetek spojený s jiným účelem a další majetek spojený s dalším účelem, můžu v rámci té každé skupiny rozumně optimalizovat náklady daně, můžu si tam hlídat cashflow.

Co přináší největší neefektivitu při správě majetku je, když majetek musí začít přeskakovat z jedné struktury nebo z jednoho účelu do druhého.

Tam chybí peníze, potřebuji, aby se tam nasypaly apod.

Za chvíli už nikdo neví, co se děje. Často to vede ke zbytečným neefektivitám, které administrativně zatěžují rodinu, často i daňově.

 

Josef Podlipný

Ty vlastně říkáš, že vrcholem pyramidy je diskuse o účelu.

Pak bych měl hledat skrze role účastníků té diskuse zařazení jednotlivých částí aktiv majetku k jednotlivým účelům tak, aby majetkový celek nemusel do budoucna mít nějakou konkrétní závislost jeden na druhém. Aby na sobě neparazitovaly. Je to tak?

 

Vladimír Fichtner

To neznamená, že se to nemůže stát, ale zkusím to vymyslet tak, aby se to nestalo, nebo abych to minimalizovat. Přeci nechceš ze svého amerického realitního portfolia najednou vytahovat pod tlakem peníze a financovat něco v ČR. Tobě to nemusím říkat určitě. To jsem slyšel od tebe 😊

 

Josef Podlipný

Určitě nechci, protože je to extrémně administrativně, ale hlavně daňově velkou zátěží pro ten majetek.

 

Vladimír Fichtner

Řekl bych, že tím, že člověk nepřemýšlí dopředu o filozofii řešení, o účelovosti majetku, o tom, co je pro nás rodinné bohatství, o rolích, jaké kdo bude v generaci hrát, tak to je přesně důvod, proč po třech generacích majetek často zmizí.

Protože to nemá žádný fundament, to nemá žádné základy, na kterých by to drželo. Prostě je to postavené na takové špičce a dokud tam jsem, tak to nějak drží.

Co si budeme povídat – dokud jsem v byznyse, ta vajíčka, co s nimi žongluji, nějak posbírám, občas něco spadne, ale nějak to zvládnu.

Ale se strukturou se to ukáže bohužel až po nějaké době.

Pokud my jako první generace nepoložíme dobré základy, je šance, že tři generace od nás, naši potomci, se zase vrátí do modráků. Jak se říká „Z rýžového pole do rýžového pole během tří generací.“

Je evidentní, že je to po celém světě téma, které se opakuje.

Pokud tomu nepoložíme základy, které mají promyšlenou logiku a filozofii, tak se nemůžeme divit, že majetek zmizí.

 

Josef Podlipný

Pokud vás toto téma zajímá a chtěli byste se dozvědět něco víc, budeme rádi, když nás oslovíte. My samozřejmě přidáme nejen vlastní, ale i sdílenou zkušenost k dalším otázkám, které je třeba si klást předtím, než začneme diskutovat o majetkových strukturách.

Pro dnešek se s vámi loučím a přeji hezký den.

 

Vladimír Fichtner

Na shledanou.